Direitos Reservados No retalho de serviços, a expansão não se mede apenas pelo número de espaços abertos. A consistência da experiência, a formação das equipas e a capacidade de replicar standards operacionais tornam-se fatores críticos para construir confiança e fidelização.
É nesta lógica que a Provalliance Portugal tem privilegiado um modelo maioritariamente assente na gestão direta, em vez do franchising. Com mais de 50 espaços no país, o grupo gere marcas com posicionamentos distintos — Jean Louis David, The Barber Company e Cortes de Lisboa —, mas procura manter uma base comum de exigência na qualidade técnica, atendimento, formação e acompanhamento da experiência do cliente.
Em entrevista à Distribuição Hoje, Vasco Malveiro, CEO da Provalliance Portugal, explica porque considera que “crescer mal é uma das formas mais rápidas de destruir valor” e defende que, no setor, a reputação se constrói “cliente a cliente, cadeira a cadeira”.
O responsável aborda ainda os desafios de gerir uma rede de serviços, o papel da formação, a importância dos dados e a evolução do consumo de beleza e cuidado pessoal em Portugal.
Vasco Malveiro, CEO da Provalliance Portugal
Num setor em que o franchising é uma via comum de expansão, porque decidiu a Provalliance Portugal privilegiar uma operação maioritariamente sob gestão direta?
O franchising é, naturalmente, um modelo eficaz para ganhar escala e é muito utilizado internacionalmente no nosso setor. Em Portugal, no entanto, tomámos uma opção diferente: privilegiar a gestão direta.
Essa decisão nasceu de uma convicção muito clara. Numa marca como Jean Louis David, e hoje num grupo que integra também The Barber Company e Cortes de Lisboa , a experiência do cliente não pode depender apenas de um manual de marca. Tem de ser vivida todos os dias, em cada detalhe: localização, arquitetura da loja, qualidade técnica, atendimento, formação, comunicação e standards operacionais.
Portugal é um mercado com potencial, mas não ilimitado. As melhores localizações são escassas, têm custos elevados e exigem investimento significativo. Preferimos crescer de forma mais seletiva, mas com maior controlo sobre a qualidade. No nosso setor, a reputação constrói-se cliente a cliente, cadeira a cadeira.
De que forma a gestão direta dos espaços contribui para garantir uma experiência de cliente mais consistente entre as várias marcas e localizações?
A gestão direta permite-nos controlar aquilo que é essencial: a execução.
No retalho de serviços, a diferença entre uma boa marca e uma marca consistente está na capacidade de repetir bem. Todos os dias. Em todas as lojas. Com equipas diferentes, clientes diferentes e contextos diferentes.
Ao gerirmos diretamente os espaços, conseguimos alinhar produto (serviço), preço, formação, recrutamento, atendimento, tecnologia, comunicação e indicadores de performance. Conseguimos também corrigir mais depressa, testar novas soluções e garantir que a cultura de serviço é realmente praticada.
Há uma ideia, por vezes, de que cabeleireiros e barbearias são negócios essencialmente artesanais. Têm, claro, uma dimensão artística e humana muito forte. Mas, numa rede com mais de 50 espaços, estamos a falar também de gestão de operações, dados, formação contínua, CRM, marketing local, controlo de qualidade e liderança de equipas.
Numa rede com mais de 50 espaços em Portugal, quais são os principais desafios para assegurar o mesmo nível de serviço de Norte a Sul?
O maior desafio é garantir consistência sem criar rigidez.
Temos lojas em contextos muito diferentes: centros comerciais, rua, zonas premium, cidades grandes e médias, salões de cabeleireiro e barbearias. O cliente pode ter perfis diferentes em Lisboa, Porto, Braga, Coimbra ou Algarve, mas todos têm direito ao mesmo nível de exigência.
Por isso, trabalhamos com standards comuns, mas também com liderança local. Há regras muito claras sobre qualidade técnica, higiene, acolhimento, diagnóstico, aconselhamento e experiência de cliente. Ao mesmo tempo, cada equipa deve ter sensibilidade para interpretar o seu mercado e o seu cliente.
Outro desafio crítico é o talento. Este é um setor intensivo em pessoas. Podemos ter a melhor localização e o melhor conceito, mas a experiência é sempre entregue por profissionais. Recrutar, formar, motivar e reter talento é uma prioridade absoluta.
No retalho de serviços, a diferença entre uma boa marca e uma marca consistente está na capacidade de repetir bem. Todos os dias. Em todas as lojas. Com equipas diferentes, clientes diferentes e contextos diferentes.
Que indicadores utiliza a Provalliance Portugal para avaliar a qualidade da experiência de cliente nos seus salões e barbearias?
Usamos vários indicadores de gestão, como taxas de fidelização por loja, por colaborador e indicadores comerciais. Mas o nosso foco principal está na satisfação do cliente.
Temos um programa quinzenal de Cliente Mistério em todas as lojas, que nos permite avaliar a experiência de forma estruturada e independente. Além disso, cada cliente que nos autoriza, depois de uma experiência Jean Louis David ou The Barber Company, recebe por email um questionário simples de satisfação, onde pode avaliar a visita e deixar sugestões.
As avaliações no Google são também muito importantes para nós, porque acreditamos que a reputação local é um reflexo direto da experiência entregue.
Temos ainda uma forte aposta no Serviço de Apoio ao Cliente, que responde a todas as questões, acompanha sugestões e contacta clientes sempre que há algum aspeto menos positivo a esclarecer. Para nós, a experiência de cliente não termina quando o cliente sai da loja. Continua depois da visita.
Para nós, a experiência de cliente não termina quando o cliente sai da loja. Continua depois da visita.
Qual é o papel da formação das equipas na construção de uma experiência homogénea e diferenciadora para o consumidor?
A formação é um dos pilares mais importantes do nosso modelo.
Formamos as equipas não apenas em competências técnicas, mas também em soft skills. Hoje é fundamental saber cortar, colorir ou fazer uma barba com excelência, mas é igualmente importante saber ouvir, aconselhar, comunicar, gerir expectativas e criar uma relação de confiança com o cliente.
Apostamos tanto no upskilling como no re-skilling, porque queremos gerir carreiras e não apenas preencher funções. Temos cerca de 500 colaboradores, com necessidades de formação a vários níveis: formação técnica, Universidades Jean Louis David, novas coleções, workshops, atendimento, produto, liderança e desenvolvimento pessoal.
Para isso, temos a nossa própria academia: um espaço com cerca de 400 m², totalmente multifuncional, dedicado a formação teórica e prática, eventos internos, ativações de marcas, PR e momentos de desenvolvimento das nossas equipas.
No nosso setor, a marca ganha vida através das pessoas. A melhor campanha pode levar um cliente a experimentar, mas é a equipa que decide se esse cliente volta.
Como se adapta a experiência de cliente às diferentes marcas do grupo — Jean Louis David, The Barber Company e Cortes de Lisboa — sem perder consistência operacional?
Valorizamos sempre a excelência no atendimento, seja qual for a marca. Mas cada marca tem o seu protocolo específico, a sua alma e o seu ADN.
Jean Louis David é moda, tendência, técnica e sofisticação acessível. É uma marca internacional, com uma ligação muito forte à transformação, à imagem e à atualidade.
The Barber Company é para o homem que gosta de cuidar de si. Um homem bon vivant, que aprecia o que é bom na vida, valoriza o detalhe, o ritual e uma experiência de barbearia contemporânea.
Cortes de Lisboa tem outro território: é mais urbano, irreverente, com atitude e carisma. É uma marca para um homem que valoriza entrar num “mundo” próprio, quase noutra dimensão. As motos, os carros, os aviões nos tetos das barbearias, o imaginário visual, tudo cria uma experiência muito marcante — quase um cartoon vivo, um universo de herói imaginário.
O que muda é a linguagem, o ambiente, o protocolo e a relação emocional com o cliente. O que não muda é a exigência operacional: formação, qualidade técnica, atendimento, standards, acompanhamento e cultura de serviço.
O cliente já não procura apenas um serviço funcional. Procura conveniência, confiança, ambiente, aconselhamento e personalização.
Num contexto em que muitas cadeias procuram crescer rapidamente, considera que a consistência da experiência de cliente pode ser mais determinante do que a velocidade de expansão?
Sem dúvida. Crescer é importante, mas crescer mal é uma das formas mais rápidas de destruir valor.
No retalho, a expansão dá visibilidade. Mas é a consistência que constrói confiança. E, no nosso setor, confiança é tudo. Um cliente pode experimentar uma marca por conveniência, localização ou curiosidade. Mas só regressa se a experiência corresponder — ou superar — a expectativa.
O número de lojas pode impressionar, mas a pergunta essencial é outra: quantas dessas lojas reforçam realmente a marca? Quantas entregam a experiência prometida? Quantas têm boas equipas, boa gestão e clientes satisfeitos?
Nós não queremos apenas ter mais portas abertas. Queremos ter melhores portas abertas. A consistência é menos mediática do que a velocidade, mas é muito mais estratégica.
Um cliente pode experimentar uma marca por conveniência, localização ou curiosidade. Mas só regressa se a experiência corresponder — ou superar — a expectativa.
Que tendências de consumo estão a influenciar a forma como os clientes procuram serviços de cabeleireiro e barbearia em Portugal?
A primeira grande tendência é a valorização da experiência. O cliente já não procura apenas um serviço funcional. Procura conveniência, confiança, ambiente, aconselhamento e personalização.
A segunda é a profissionalização do consumo de beleza e cuidado pessoal. As redes sociais tornaram o cliente mais informado, mais visual e mais exigente. Muitas pessoas chegam ao salão ou à barbearia com referências, imagens e expectativas muito concretas. O papel do profissional é cada vez mais interpretar, aconselhar e personalizar.
A terceira tendência é a procura por marcas confiáveis. Num mercado muito fragmentado, uma rede profissional dá segurança: há método, formação, produto, acompanhamento e responsabilidade.
E há também uma clara evolução no cuidado masculino. A barbearia deixou de ser apenas um serviço rápido e passou a ser um ritual de bem-estar, imagem e identidade. Isso explica a força de conceitos como The Barber Company e o potencial de uma marca como Cortes de Lisboa.
No fim, trabalhamos com cabelo, rosto, imagem e autoestima. Poucos setores têm uma ligação tão direta à confiança das pessoas. E é por isso que acreditamos que este negócio será cada vez mais profissional, mais tecnológico, mais orientado por dados — mas também, e sobretudo, mais humano.
