Direitos Reservados A digitalização da logística está a ganhar peso na estratégia do retalho, à medida que as empresas procuram conciliar eficiência operacional, rapidez de entrega e redução da pegada carbónica. No caso da Worten, este caminho está a ser desenvolvido no âmbito da Agenda da Aliança para a Transição Energética, com um projeto focado na gestão integrada dos transportes, na monitorização em tempo real e na utilização de dados para apoiar decisões operacionais.
A iniciativa permitiu implementar um sistema nacional de gestão de transportes, abrangendo diferentes fluxos, operadores logísticos e rotas. Ao mesmo tempo, foi criado um módulo de sustentabilidade que mede consumos e emissões de CO₂ por rota e por operador, com critérios padronizados. O projeto inclui ainda a introdução de carrinhas elétricas e postos de carregamento, já em operação em Lisboa e no Porto, num modelo que a empresa pretende escalar.
Em entrevista à DISTRIBUIÇÃO HOJE, André Silva, Area Manager de Transports na Supply Chain da Worten, explica que o objetivo central foi reduzir a pegada carbónica das operações logísticas da empresa e integrar a sustentabilidade na gestão diária da operação.
André Silva, Area Manager de Transports na Supply Chain da Worten
Qual é o principal objetivo do projeto desenvolvido pela Worten no âmbito da Agenda da Aliança para a Transição Energética?
O objetivo central foi reduzir a pegada carbónica das operações logísticas da Worten. Concluímos a implementação de um sistema de gestão de transportes a nível nacional, que cobre os vários fluxos de movimentação dos nossos produtos.
Construímos também um módulo de sustentabilidade que apoia a tomada de decisão através da medição dos consumos de CO₂ por rota e por operador logístico, com critérios de cálculo padronizados. E, com os nossos parceiros logísticos que fazem estes fluxos, avançámos com a aquisição e instalação de carrinhas elétricas e dos respetivos postos de carregamento.
Que problemas concretos das operações logísticas da empresa é que este projeto procurou resolver ou melhorar?
A distribuição à escala nacional de uma empresa como a Worten envolve múltiplos operadores, rotas e fluxos que, sem uma arquitetura comum de gestão, geram inevitavelmente fricção tanto operacional como na capacidade de medir e melhorar o desempenho. O projeto permitiu implementar uma gestão de transportes integrada para toda a operação nacional e incorporámos de raiz um módulo de sustentabilidade com critérios homogéneos para todos os fluxos.
A integração da gestão de transportes significa que hoje conseguimos ter visibilidade real sobre o que está a acontecer em cada ponto da cadeia, desde os centros de distribuição até à última milha, com os mesmos dados e as mesmas métricas em todo o país. O módulo de sustentabilidade com critério único é igualmente relevante. Sem isso, cada operador reporta emissões de forma diferente, e os números não são comparáveis nem agregáveis.
O projeto permitiu implementar uma gestão de transportes integrada para toda a operação nacional e incorporámos de raiz um módulo de sustentabilidade com critérios homogéneos para todos os fluxos.
De que forma as novas ferramentas inteligentes de planeamento e monitorização estão a alterar a gestão diária da distribuição?
A mudança mais imediata foi na visibilidade. A equipa deixou de ter de agregar dados de fontes distintas para perceber o estado da operação, toda a informação está disponível numa plataforma única.
Uma das consequências mais relevantes é a capacidade de conhecer em tempo real a disponibilidade de cada operador logístico. Isso permite que, no momento da compra, o cliente receba logo uma data de entrega concreta, não uma estimativa genérica, mas um compromisso baseado na capacidade disponível naquele momento. É uma melhoria direta na experiência de compra, que começa muito antes da entrega acontecer.
Depois, ao longo da entrega, a equipa tem visibilidade sobre o respetivo estado e consegue acompanhar o progresso da operação de forma muito mais estruturada do que antes. Quando um cliente precisa de reagendar, esse ajuste é feito com consciência do impacto na rota e na capacidade disponível. A gestão de exceções, que antes consumia uma parte significativa do tempo das equipas operacionais, passou a ser muito mais ágil e controlada.
Com essa visibilidade sobre toda a operação, aliado ao módulo de sustentabilidade, conseguimos também identificar as rotas mais poluentes, onde o rácio entre distância percorrida e entregas realizadas é menos eficiente.
Como é que a utilização de dados e a monitorização em tempo real podem contribuir para reduzir o impacto ambiental das operações logísticas?
Com dados em tempo real, conseguimos perceber rapidamente onde está concentrada a pegada carbónica e agir sobre isso, em vez de descobrir só no relatório do mês seguinte.
Essa informação é depois partilhada com os parceiros logísticos, que passam a ter dados concretos para otimizar as suas rotas, reduzir quilómetros desnecessários e, consequentemente, reduzir emissões. É uma lógica de melhoria contínua baseada em dados: em vez de pedir aos parceiros que melhorem de forma genérica, conseguimos apontar exatamente onde está a ineficiência e trabalhar em conjunto para a resolvê-la. O resultado é melhor para a operação, melhor em custo e melhor para o ambiente.
A mudança mais imediata foi na visibilidade. A equipa deixou de ter de agregar dados de fontes distintas para perceber o estado da operação, toda a informação está disponível numa plataforma única.
Que indicadores são hoje mais relevantes para medir a eficiência e a sustentabilidade da logística no retalho?
Os que consideramos mais relevantes são a pegada carbónica por rota e por operador logístico, calculada com critérios padronizados para toda a rede, as emissões em toneladas de CO₂ equivalente por rota, e a taxa de adoção de frota elétrica face às metas definidas.
Para chegar a esses números com rigor, precisamos de conhecer a composição real da frota de cada operador: a proporção de veículos por norma Euro, que determina os fatores de emissão aplicados a cada rota, e a taxa de veículos elétricos na cadeia. São dados que muitas vezes não estavam sistematizados, mas que são fundamentais porque duas rotas com a mesma distância podem ter pegadas carbónicas muito diferentes consoante o tipo de viatura que as faz. Sem esse detalhe, os números não são fiáveis.
Estes indicadores só fazem sentido lidos a par do custo, do tempo de entrega e do nível de serviço. Um operador com emissões baixas, mas serviço fraco não é uma boa solução e o inverso também não. O que procuramos é o equilíbrio entre as três dimensões, medido com os mesmos critérios, na mesma plataforma.
A sustentabilidade deve passar a ser uma métrica operacional tão importante como custo, tempo de entrega ou nível de serviço?
Sim. Achamos que a sustentabilidade já não pode ser só um tema de relatório anual. Tem de entrar na operação do dia a dia, ao mesmo nível do custo, da rapidez de entrega ou do nível de serviço. Foi por isso que a juntámos ao mesmo sistema onde a equipa já gere o resto da operação.
Achamos que a sustentabilidade já não pode ser só um tema de relatório anual. Tem de entrar na operação do dia a dia, ao mesmo nível do custo, da rapidez de entrega ou do nível de serviço.
Que ganhos já são possíveis identificar ao nível da eficiência operacional, da tomada de decisão ou da redução de emissões?
O sistema de transportes já está a funcionar em todo o país, com o módulo de sustentabilidade incorporado nas ferramentas operacionais. Não é um projeto piloto, foi já testado em contexto real, com entregas de eletrodomésticos realizadas com frota elétrica: quatro viaturas elétricas em operação, duas no Porto e duas em Lisboa, com postos de carregamento instalados nos armazéns do nosso parceiro logístico em ambas as cidades.
É um ponto de partida, com infraestrutura instalada no terreno, a partir do qual podemos escalar. O ganho mais estrutural foi a sustentabilidade deixar de ser um número à parte e passar a contar nas decisões do dia a dia. Já é possível identificar as rotas com maior pegada carbónica e atuar sobre elas de forma concreta, seja a trabalhar com o operador logístico para otimizar o percurso, seja a acelerar a substituição de viaturas mais poluentes por elétricos nessas rotas específicas.
Este projeto é também um passo decisivo para atingir um objetivo que a Worten assumiu publicamente: a redução da pegada carbónica em 50,4% até 2032. É uma meta ambiciosa, e chegar lá exige exatamente o que este projeto entregou, uma plataforma que mede com rigor, que dá visibilidade sobre onde estão as maiores ineficiências ambientais, e que permite agir sobre elas de forma sistemática e sustentada.
Quais são os principais desafios na implementação deste tipo de ferramentas numa operação logística com escala nacional?
O primeiro é metodológico: definir critérios de cálculo de emissões que sejam consistentes em toda a rede. Uma operação nacional trabalha com múltiplos operadores logísticos, cada um com frotas, rotas e sistemas diferentes. Sem um denominador comum, os dados não são comparáveis e qualquer análise fica comprometida. Na nossa experiência, chegar a esse denominador exigiu um trabalho moroso de recolha, validação e normalização de dados que muitas vezes não existiam no formato necessário.
O segundo é de integração: estas ferramentas só têm valor se estiverem ligadas à operação real. Isso significa integrar sistemas de gestão de transportes, dados de frota de parceiros externos e plataformas de sustentabilidade numa lógica única, o que implica alinhar tecnologias, processos e pessoas de organizações diferentes, com níveis de maturidade digital muito distintos.
O terceiro é de adesão dos parceiros. Um retalhista nacional depende de operadores logísticos terceiros para executar a distribuição. Pedir-lhes dados detalhados sobre a composição da frota, as normas Euro dos veículos ou a taxa de eletrificação é um passo que exige confiança e alinhamento. Sem esse envolvimento ativo dos parceiros, a plataforma não funciona.
Por fim, há o desafio da cobertura geográfica na eletrificação: Portugal tem regiões onde a rede de carregamento ainda é insuficiente para suportar operações logísticas exigentes. Implementar soluções de frota elétrica à escala nacional obriga a gerir essa assimetria com cuidado, para não comprometer o nível de serviço nas regiões menos cobertas.
Este projeto é também um passo decisivo para atingir um objetivo que a Worten assumiu publicamente: a redução da pegada carbónica em 50,4% até 2032.
Como imagina a cadeia de abastecimento do retalho nos próximos anos, num contexto de maior pressão sobre custos, rapidez de entrega e descarbonização?
A mudança mais estrutural vai ser a sustentabilidade deixar de ser um compromisso à parte para passar a pesar tanto nas decisões como o custo ou a rapidez de entrega. Quem conseguir otimizar as três dimensões ao mesmo tempo, com dados fiáveis e em tempo real, vai ter uma vantagem competitiva real sobre quem ainda as trata separadamente.
A eletrificação vai acelerar, não apenas por pressão regulatória, mas por lógica económica. À medida que os custos dos veículos elétricos baixam e a rede de carregamento se expande, a equação inverte-se: deixa de ser um investimento com payback incerto para passar a ser uma alavanca concreta de redução de custos operacionais. Os operadores logísticos que fizerem essa transição mais cedo vão chegar ao mercado com estruturas de custo mais competitivas.
O que vai distinguir os melhores operadores não é só terem frota elétrica, é saberem usá-la de forma inteligente. Rotas otimizadas, decisões tomadas com dados em tempo real, emissões medidas com rigor. As empresas que já estão a construir essa capacidade hoje vão estar numa posição muito diferente daqui a cinco anos. As que esperarem vão ter de recuperar terreno numa indústria muito competitiva e com margens muito baixas.
