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“Muitas vezes as companhias apostam naquilo que é grande e não naquilo que cresce”

“Muitas vezes as companhias apostam naquilo que é grande e não naquilo que cresce”

A quinta maior companhia alimentar do mundo tem, desde 1 de julho, nova liderança e é … portuguesa. Numa das primeiras entrevistas a um órgão de comunicação social português, Miguel Patrício, CEO da The Kraft Heinz Company, repete, em entrevista exclusiva à DISTRIBUIÇÃO HOJE, o que já dissera antes: “Precisamos de liderar, não de seguir”. Para isso, “o desafio das companhias é entender o futuro”. É, precisamente, esse futuro que estará agora nas mãos deste português nascida em Lisboa e criado em Mação, mas que se vê como um cidadão do mundo.

Há muito que Portugal está na moda. Mas Portugal não está só na moda pelo país que é e pela atração turística, mas também pelos gestores que “cria”. Miguel Patrício é mais um exemplo de um gestor português à frente dos destinos de um “colosso” global. À DISTRIBUIÇÃO HOJE, o novo CEO da The Kraft Heinz Company referiu, em entrevista realizada por telefone, que “as companhias que trabalham no presente andam sempre atrás” e que, por isso, o seu desafio é “entender o futuro para conseguir liderar o crescimento”.

Assumirá, a partir de 1 de julho de 2019, a liderança da The Kraft Heinz Company. O que significa esta nomeação para ficar à frente dos destinos da quinta maior empresa alimentar a nível mundial?
A companhia foi fundada há um par de anos com a fusão da Kraft e da Heinz. A companhia estava muito bem, com resultados muito bons, com as melhores margens da indústria alimentar, mas tem revelado dificuldades em crescer no top line. Dificuldades essas, no entanto, que a indústria, como um todo, tem vindo a registar, principalmente, nos países desenvolvidos.

As dificuldades são de várias ordens, primeiro, devido ao crescimento populacional nos países desenvolvidos que já não existe, não há mais pessoas para alimentar; a segunda, devido ao crescimento das “private label” do retalho; o terceiro, por todos os desafios que são colocados pelo retalho e das compras online.

“As companhias que trabalham no presente andam sempre atrás (…) Muitas vezes as companhias apostam naquilo que é grande e não naquilo que cresce”

Estamos perante uma indústria que está em grande transformação, mas transformação essa que, ao mesmo tempo, significa oportunidade.

Por causa dessa mesma transformação, o board da The Kraft Heinz Company, juntamente com o CEO, tomaram a decisão de que o ciclo que a companhia vinha a viver até agora tinha sido bem-sucedido, mas que precisava de ser mudado. E aí entro eu na história.

Numa questão mais pessoal, o Miguel nasceu em Portugal, foi estudar para o Brasil, onde começou a trabalhar, passou pelos EUA, Canadá, América Central, China. É, portanto, um cidadão do mundo. No entanto, não deixa de ser português …
Não, de forma alguma. Sou cada vez mais português.

Existe alguma “Portugalidade” que poderá imprimir à gestão na The Kraft Heinz Company? Existe algum “traço” dessa “Portugalidade” que poderá marcar ou ser uma mais-valia para a sua gestão?
Acho que não existe “Portugalidade”, “Americanidade” nem “Brasilidade”. No business não há nacionalidade.

No business, as companhias têm valores e esses valores têm de transcender os países, senão a companhia não consegue crescer. Trabalhei sempre em companhias globais e representar um país seria um grande erro.

Os nossos valores não representam nenhum país. São valores que são nossos, pessoais, há pessoas que gostam, há outras que não gostam, mas é um conjunto de valores que nos define.

Quando foi conhecida a sua nomeação para CEO da The Kraft Heinz Company, em declarações à CNBC, afirmou que “a experiência no marketing poderá fazer a diferença de forma positiva para a empresa”. Em que medida é que a sua passagem por empresas como Philip Morris, AB InBev, Coca Cola ou Johnson&Johnson poderá ajudar na redefinição de um caminho de sucesso para uma companhia que, só em 2019, viu as ações caírem quase 20%?
O que trago para cima da mesa é uma experiência de channel management, em regiões diferentes do mundo, uma experiência global, uma visão global, um conhecimento do consumidor pelo mundo, com uma experiência na construção de marcas e de trabalho com marcas.

“Se as companhias não conseguirem encontrar essa diferenciação, ou seja, um ‘purpose’ diferenciador, não conseguirão ter qualquer vantagem competitiva”

Isso traz diversidade de pensamento. Efetivamente, o meu background é muito diferente das pessoas que exerceram o cargo antes de mim. Isso é muito. Uma equipa só com Cristiano Ronaldos perde.

São preciso alguns João Félixes [Miguel Patrício é um adepto fervoroso do Sport Lisboa e Benfica]?
É isso, são precisos João Felix, Rúben Dias, Pizzis, entre outros. Uma equipa precisa de jogadores para todas as posições. Essa diversidade é necessária. A diferença que existe no desporto é necessária nos negócios. São precisas pessoas com skills diferenciadas e são essas skills que trago para a companhia.

Diversidade local
Referiu alguns aspetos que marcam a indústria e o mundo na atualidade como, por exemplo, questões relacionadas com a população, com as marcas próprias da distribuição. Pegando nas suas declarações à CNBC de que “não é sobre gostar do que aconteceu, é sobre perceber o futuro. Precisamos de liderar, não de seguir”, podemos dizer que a The Kraft Heinz Company passou, nos últimos anos, de “leader” para “follower”?
Acho que o que a The Kraft Heinz fez nos últimos anos, e que foi muito bem feito, foi integrar duas companhias gigantes. Não é uma tarefa simples e fácil. A companhia passou muito tempo focada nessa integração. Esse ciclo foi bem feito e agora fechado. Foi um ciclo de crescimento orgânico, tanto no top line como no bottom line.

Pegando, novamente, em declarações que proferiu aos media norte-americanos, referiu que “terá de se perceber o futuro”. Esse futuro passa por compreender os mercados/geografias diferentes, diversidade dos consumidores, tendências de consumo, panóplia de marcas e produtos da companhia. Ou seja, a América do Norte não é igual à América do Sul que, por sua vez, não é igual à Ásia, que não é igual a África e nem igual à Europa.
Claro. O mercado alimentar é um dos mais diversificados, em que a cultura local é mais importante. É difícil vender ameijoas à bulhão pato no Canadá ou bacalhau na Tanzânia. São culturas enraizadas e que passam de uma geração para outra. Por isso, há que ter sempre em atenção a cultura local.

No entanto, depois há produtos que são globais. O ketchup Heinz, por exemplo, é a mesma marca no mundo inteiro e pode-se, talvez, contar uma centena de marcas alimentares no mundo inteiro com esta especificidade. Isso é um dom.

Mas considera que terá de haver uma maior adaptação das marcas do universo Kraft Heinz às várias geografias? As marcas estão desfasadas das diferentes culturas que apontou?
Tem de ser um misto. Temos de respeitar a cultura local e adaptar-se aos gostos locais. Recordo-me da última vez que estive em Portugal ter visto e provado um licor de Pastel de Nata. Ou seja, só em Portugal é que se vai vender o licor de Pastel de Nata, porque se trata, de facto, de um produto muito local e que, por sinal, era muito bom.

Mas o que quero dizer é que, existem sempre oportunidades com esta. E repito o que disse: há que perceber o futuro para ver essas oportunidades antes dos outros.

Por outro lado, é inegável a globalização do mundo. Por exemplo, da última vez que estive em Portugal vi produtos da Matutano mexicanos. Ou seja, quem diria que a comida mexicana se conseguiria espalhar pelo mundo.

O importante é construir marcas poderosas e globais que terão de se adaptar e entender a cultura local.

“Muitas vezes as companhias apostam naquilo que é grande e não naquilo que cresce”

Sustentabilidade não filantrópica
Essa globalização também passa pelas novas gerações, por novas tendências, novos consumidores, novos hábitos e, também, pelo digital.
Sim, claro. No entanto, todos os aspetos que apontou começaram antes da revolução digital. A questão é que agora ocorrem de forma muito mais rápida.

As novas gerações – os Millennials ou os Centennials – trazem consigo novos hábitos, novas exigências como a saúde, conveniência, bem-estar, mas também parâmetros como a sustentabilidade, produtos amigos do ambiente. Estas questões também estão, cada vez mais, na ordem do dia para companhias multinacionais como a The Kraft Heinz Company?
Certo. Eu passei 20 anos na Anheuser-Busch Inbev e era, foi e continuará a ser uma prioridade da companhia. Implementámos muita coisa como, por exemplo, no caso da Budweiser que, até 2025, será produzida utilizando 100% de energia renovável, o aproveitamento do sub-produto da cevada, que era vendido ou oferecido para alimentação do gado. A companhia investiu muito para transformar esse sub-produto em proteína vegetal.

Isto são tudo dinâmicas que as companhias terão de implementar e investir cada vez mais na sustentabilidade. Não só porque é bom para a natureza, mas também porque é bom para as próprias companhias.

“Se a marca [do fabricante] não tiver ‘purpose’ e o produto não for diferenciador, as private labels (Marcas da Distribuição) vão ‘comê-la’”.

No passado havia a visão de que estas questões não passavam de questões filantrópicas. A sustentabilidade não é uma filantropia …

É uma obrigação?
É uma obrigação e se as companhias investirem, também é um negócio. É bom para todos, é bom para a sociedade e as companhias têm de transformar isso num bom negócio.

Além destas questões todas da sustentabilidade, ambiente, ecologia, existe, também, a questão do desperdício alimentar. Como é que olha, enquanto futuro CEO da The Kraft Heinz Company para esta questão?
Enquanto CEO da The Kraft Heinz Company ainda não olho para esta questão, até porque ainda não estou a exercer as funções.

Agora, pessoalmente, falando novamente em obrigações, penso que as companhias têm a obrigação de reduzir esse desperdício. Essa batalha contra o desperdício, tal como a sustentabilidade, é bom para os dois lados: é bom para a sociedade e bom para as companhias.

Ter padrões de qualidade e eficiência fazem com que esse desperdício seja reduzido.

Ainda não estou familiarizado com questões internas da companhia, mas é verdade que o desperdício alimentar é um grande problema que o mundo enfrenta.

“Purpose” e “meaning”
Como é que vê esta guerra global entre as Marcas da Distribuição e as Marcas de Fabricante?
Se as companhias não conseguirem encontrar essa diferenciação, ou seja, um “purpose” diferenciador, não conseguirão ter qualquer vantagem competitiva.

Por isso, as marcas terão de conseguir essa diferenciação no produto, ou seja, têm de ter “purpose” e um “meaning”. Se tiverem os dois, terão muito mais possibilidades de serem bem-sucedidas. Se a marca [do fabricante] não tiver “purpose” e o produto não for diferenciador, as private labels (Marcas da Distribuição) vão “comê-la”.

Dou o exemplo da minha passagem pelo universo das cervejas onde o peso da private label é muito baixo. E porquê? Porque as marcas são muito fortes. Assim, o melhor remédio contra as private labels, que é uma marca que não se diferencia, que é uma simples commodity, é “decomoditizar-se”.

“No passado havia a visão de que estas questões [sustentabilidade] não passavam de questões filantrópicas. A sustentabilidade não é uma filantropia”

Vou dar-lhe outro exemplo. Aqui nos EUA, com todos os problemas que existem de private label, o ketchup Heinz bateu todos os recordes de share, atingindo os 68%. Isso deve-se ao facto de o produto ser maravilhoso e a marca ser maravilhosa.

Essa diferenciação terá, então, passar, utilizando as suas palavras, por “purpose”, meaning” e inovação?
Inovação é outra das formas. A inovação no mercado alimentar é uma obrigação. As pessoas, cada vez mais, querem experimentar coisas novas, diferentes, novos sabores, estão abertas a isso.

As pessoas, hoje, vão a restaurantes e queres restaurantes, experiências diferentes. Inovação no alimentar é um “must”.

Mas também é preciso ter cuidado com a inovação para que não seja uma inovação puramente canibalizadora, que traga mais complexidade para as companhias e que não agregue qualquer valor. Tem de ser inovação que gere novas vendas.

Ou seja, inovação com “purpose”?
Sim, as marcas têm de ter “purpose”, têm de ser cada vez mais “purposeful”. As marcas para sobreviverem no mundo de ontem tinham de ser grandes. Então as marcas apareciam e gritavam “Eu sou grande”. E as pessoas compravam porque acreditavam que uma marca grande era uma marca de qualidade. A comunicação dos tempos antigos era gritar. Ia-se a um campo de futebol e via-se a marca à volta do campo todo para criar “awarness”.

E hoje, já não se grita ou o grito já não tem tanto efeito?
O grito sozinho, isolado, não funciona. O grito já não tem o mesmo efeito. As pessoas querem saber mais, querem saber quais são os ingredientes, como e onde foi produzido, a história, querem humanizar as marcas.

De certa forma, entra novamente o digital, já que, hoje, consegue-se chegar mais rápido e difundir a mensagem mais rapidamente?
Sim, o digital aumentou esse fenómeno.

Então como é que se “grita” nos dias de hoje?
Através do rótulo, através de relações públicas, através de comunicação digital. Depende das marcas e do momento e aquilo que pretendemos fazer com a marca. Não há uma só estratégia aplicável a todas as marcas.

Voltando às suas declarações à cadeia CNBC, já percebeu o futuro da The Kraft Heinz Company?
Acho que ainda é muito cedo. Tenho ideias e não quero ser arrogante ao ponto de dizer que tenho um plano infalível para resolver os problemas da Kraft Heinz.

O que quis dizer foi que, companhias que trabalham no presente andam sempre atrás. O desafio das companhias é entender o futuro e, por isso, conseguirem liderar o crescimento no futuro.

Muitas vezes as companhias apostam naquilo que é grande e não naquilo que cresce. E isso, acho, que é um erro. Talvez dos melhores exemplos de companhias que estejam a entender melhor o futuro, sejam as companhias de ADN digital, nomeadamente, a Amazon que entendeu o futuro antes de qualquer outra companhia digital.

Para terminar, qual vai ser o seu maior desafio a partir do dia 1 de julho?
O desafio, obviamente, é conseguir tirar proveito da transformação no e do mundo alimentar. Não é fácil, porque é, precisamente, um mundo em transformação. Mas não é fácil para ninguém. Mas alguém vai conseguir e o desafio é conseguir aproveitar esse momento de transformação em oportunidade.

Esta entrevista foi publicada orginalmente na edição 474 da revista Distribuição Hoje