E se em artigos anteriores apresentámos o Design Thinking como metodologia e com dicas para ser aplicado ao retalho, neste falámos com empresas que usam esta metodologia. Declarações de Fernando Mendes, Rita Matos Rocha, Manuel Tanger e ainda exemplos da Sonae e Jerónimo Martins.
Muito mais do que os materiais necessários para implementar o Design Thinking, caberá aos líderes das organizações correr riscos. «É preciso estabelecer uma cultura open mind, aberta ao novo e ao imprevisível. Vejamos, é menos arriscado para uma grande empresa considerar que “o impossível inspira” do que para uma micro empresa», diz Rita Matos Rocha. Refletir e humanizar os negócios pode ser «uma excelente estratégia para inovação, mas obviamente não resolve tudo, no entanto, pode ajudar as pessoas e as organizações atravessar situações complexas», acrescenta.
Fernando Mendes, fundador do Coworklisboa e professor de Design no IADE, considera que, em muito pouco tempo, a opção mais tradicional já não terá lugar. «Uma boa parte das empresas que operam em setores/serviços que podem ser, de alguma forma, automatizados, deixarão, pura e simplesmente, de ter espaço para continuar a existir. Por outro lado, a opção por estratégias e metodologias de DT não implica, por si só, que se abandonem setores ditos mais tradicionais. A título de (bom) exemplo, mencionaria o trabalho extraordinário da With Company no redesenho de uma peixaria tradicional – a Peixaria Centenária. O mesmo produto pode ser reapresentado ao mercado consumidor de uma forma mais inteligente, atual e eficaz. A chave é sempre a mesma: desenhar para e a partir do(s) outro(s)», partilha.
Rita Matos Rocha sente falta de programas de treino profissional nas empresas que aumentem a sua capacidade de inovação e criatividade. «Os mesmos são necessários para estimular a comunicação interna, como desafios que envolvam vários e diferentes departamentos, com equipas multidisciplinares, para que juntos estimulem a inovação e desenvolvimento das suas corporações, e para juntos, estimularem a criação uma cultura empresarial mais proativa e criativa e que, com apoio de profissionais especializados, concebam as suas próprias ferramentas e metodologia de resolução de problemas. Resumindo, os programas de treino profissional servem para que as empresas atinjam a capacidade de colocar as necessidades dos clientes em primeiro lugar», diz.
Já existem algumas experiências em empresas de vários setores, incluindo o retalho, a aplicar esta metodologia. A Sibs constitui um dos exemplos claros de seguimento do DT, começando por promover uma formação na área, transversal a toda a empresa, em 2017. «Esta formação vem também no seguimento do programa de inovação e colaboração com fintechs que a empresa lançou em 2016, o Sibs Payforward, Em paralelo a este programa, e pelo facto da Sibs ser ela própria uma fintech e estabelecer diversas colaborações com startups, já eram adotadas algumas das ferramentas que incorporam a metodologia de DT», explica Maria Antónia Saldanha, diretora de marca e comunicação da Sibs e diretora do Programa de Inovação Sibs Payforward.
A aposta é entendida como natural pela represente da empresa, numa era em que se vive um novo ciclo de «transformação digital, a indústria 4.0, que introduz alterações nos mais variados setores, sendo aquele onde a Sibs atua, um dos mais desafiados, com novos players como as fintech, que apresentam um foco no consumidor e na sua experiência».
No seguimento da aposta e do contributo da empresa para a inovação mundial no setor das fintech, a Sibs pretende formar os seus colaboradores com as mais recentes ferramentas e metodologias, tanto para o seu desenvolvimento pessoal, como para o desenvolvimento de projetos inovadores na área dos pagamentos. «Sendo o DT uma metodologia de resolução de problemas, human-centered, e que visa gerar novas soluções para situações complexas num contexto de incerteza e ambiguidade, estamos focados na promoção de ferramentas que potenciem o crescimento e a geração de valor, através de uma estratégia e um roadmap de crescimento e de inovação interno de médio prazo, que nos possibilite manter como um player relevante no contexto global, num entorno competitivo e tecnológico cada vez mais intenso», sublinha.
Também a Beta-i, empresa que tem como objetivo ajudar startups a acelerar e a fornecer as grandes empresas com formas de inovação e a funcionarem como startups, desempenhando o seu papel de motor de inovação, tem vindo a apostar nesta área. «A Beta-i tem a sorte de fornecer formação em DT e ter contacto direto com os grandes epicentros desta metodologia que são a dSchool de Stanford e a IDEO. Quer para as startups, quer para os nossos clientes de inovação, o DT é o ponto de partida para os novos produtos ou serviços que se estão a pensar e desenvolver. Dentro de casa, é uma ferramenta fundamental para desenharmos todo o percurso dos nossos clientes e trabalhar aquilo que nos diferencia: o percurso e envolvimento emocional dos nossos clientes nos nossos programas e eventos. Temos programas de pilotagem e aceleração de startups com grandes empresas e projetos de inovação a que chamamos de deep innovation», conta o cofundador e diretor de Inovação da empresa, Manuel Tânger.
Foi há cerca de dez anos que a Novabase começou a incorporar DT a vários níveis, desde a forma como a empresa desenvolve novos negócios ou novos produtos e serviços, à parte mais operacional, nos projetos que desenvolve no terreno, com os seus clientes. «A recorrência de trabalhos nos clientes tem crescido e têm nascido oportunidades comerciais, a que de outra forma, não teríamos hipóteses de concorrer», explica Nuno Abrantes, responsável pela equipa de design e co-inovação da Novabase, para os setores de governo, transportes e energia.
Até à data, já foram formados mais de 1500 colaboradores, número que o responsável considera «espantoso», uma vez que a Novabase integra cerca de 2000 profissionais. Mais recentemente, o DT foi integrado no programa de recrutamento de recém graduados e parte da sua formação de duas semanas é dedicada a esta metodologia.
Os desafios de implementação do DT foram grandes. «Um engenheiro – e eu sou engenheiro – tem imensas resistências em envolver o cliente na construção de protótipos, a não ser que esteja muito certo de que a solução que está a apresentar é a correta. E isto é contra o espírito do DT que acredita na co-criação e no trabalho colaborativo. A prototipagem rápida e recolha de feedback é uma das aprendizagens que considero mais úteis do DT. Faz poupar tempo e dinheiro e garante resultados muito mais alinhados com as expectativas», salienta o responsável.
De pessoas para pessoas
Melhoria de produtos ou serviços, levar a empresa a entender realmente os seus clientes, o que procura e porquê, são algumas das vantagens verificadas pela Beta-i. «Acreditamos que a inovação parte sempre da pessoa e isso obriga a ser muito perspicaz, entrar no universo das pessoas e apreender o significado profundo das suas ações, escolhas, vontades e emoções. Quando digo “entrar no universo”, chegamos ao ponto de ir viver uns dias a casa de pessoas para observar como realmente regem a sua vida», refere Manuel Tânger.
Colocar as pessoas à frente de tudo. Eis uma das premissas seguidas pela Beta-i. «Acontece muitas vezes haver uma tecnologia que saiu de um laboratório mas que ainda não encontrou aplicação e se procura “forçar” algum uso. Nós invertemos este processo para partir sempre de uma necessidade que, eventualmente, poderá ser resolvida por uma tecnologia. O DT, apesar de ter a palavra “thinking” é mais uma prática do que um processo mental. Aquilo que gestores podem fazer para porem em prática é precisamente passar pelo processo fazendo alguns projetos em DT guiados por experts, como a Beta-i. Diria mesmo que é a única forma de realmente apreenderem o que é. Esta é uma atividade que exige tempo de pessoas com cabeça, paciência e boa capacidade de observação e criatividade. Assim, o custo principal para uma empresa é ao nível de pessoas e de tempo», afirma.
O facto de os mercados nacionais e internacionais do setor dos pagamentos ter sofrido mudanças substanciais ao longo destes 30 anos é uma oportunidade para a implementação desta metodologia pela Sibs, existindo a preocupação de dotar os profissionais com ferramentas que as antecipem. «Sabemos que a adoção de novos métodos, sendo eles processuais ou metodológicos, para empresas e utilizadores, deve ser realizada da forma mais intuitiva e simples possível. A Sibs está, por isso, cada vez mais focada na aproximação aos seus colaboradores, sendo necessário antecipar necessidades e preparar caminho para soluções que simplifiquem a atividade e o dia a dia de todos», defende Maria Antónia Saldanha.
Por outro lado, e num novo ciclo de transformação digital, o DT permite «a identificação de riscos e de trabalhar na sua consequente mitigação, de forma a permitir o alcance de melhores resultados», numa era em que a área dos pagamentos é bastante desafiada com novos modelos de negócio, inovações tecnológicas e até outros players no mercado. «O DT pode gerar contributos muito diferenciadores – a adoção desta metodologia permite “pensar fora da caixa”; ultrapassar o “banal”, levando ao desenvolvimento de novas soluções, à antecipação de desafios, ao trabalhar com audácia e de forma inovadora. Por fim, se considerarmos que o retalho envolve uma elevada interação com os clientes e utilizadores, será crucial reforçar a utilização de ferramentas human-centered. O DT representa, portanto, mais uma forma de a Sibs prosseguir focada no desenvolvimento de soluções e serviços que respondam às necessidades cada vez mais complexas dos seus clientes e parceiros, antecipando o futuro», afirma a diretora de marca e comunicação.
O DT surge também como uma forma de diferenciação relativamente à concorrência. «Todas as empresas, independentemente de operarem no b2c ou b2b, trabalham para pessoas, motivo pelo qual, é essencial que existam métodos e princípios que consigam “destapar” as verdadeiras necessidades das pessoas para quem estamos a trabalhar. As empresas que consigam isto estarão muito melhor preparadas para vingar e para se diferenciarem da concorrência. É, por isso, que a primeira etapa do processo DT se chama de “empatia”, ou seja, termos a capacidade de nos colocarmos “nos sapatos dos outros”, compreendendo as suas dores, os seus receios e necessidades. As soluções que derivam de uma compreensão mais apurada das necessidades dos clientes serão, por definição, mais ajustadas, logo, com mais probabilidade de vingarem», defende Nuno Abrantes.
É preciso notar que esta metodologia provoca «transformações profundas nas empresas, diria mesmo de cultura. E isso não se faz com equipas em part-time, ou (exclusivamente) com consultoria externa – porque pode fazer sentido procurar ajuda externa neste caminho de empresas especialistas. É essencial haver pessoas que entram de manhã e saem ao final do dia, exclusivamente a pensar e executar essas mudanças e a “espalhá-las” pelo resto da organização», sublinha.
O nascimento do Coworklisboa teve por base uma estratégia similar às mais comuns metodologias de design. O exercício mais relevante foi o de construir uma ideia de um novo espaço de trabalho a partir da própria comunidade que o haveria de ocupar. «Em 2009, foi criado um grupo na rede social Facebook que tinha como tema comum, a discussão sobre a necessidade de um espaço deste género na cidade. Existiam já espaços de trabalho partilhados e com foco em conceitos de colaboração e comunidade, mas nenhum assumia ainda a condição de espaço de Coworking, entendido como novo verbo, como uma nova forma de trabalhar», explica Fernando Mendes.
Todo o desenho e Design do Coworklisboa nasceu do feedback obtido a partir desse grupo inicial «e do fenómeno empático que se foi criando entre todos os membros, dando corpo a um produto que, foi co-criado, efetivamente, por essa comunidade», acrescenta.
A estratégia atual mantém a gestão do espaço trabalhado a partir do feedback direto partilhado pelos coworkers. «As salas de reunião são geridas (a agenda de marcações) pelos próprios; não temos contratos que obriguem a permanência mínima; entrar e sair do Coworklisboa é muito fácil e de burocracia zero; existe apenas um comando de ar condicionado para quase cem postos de trabalho de outras tantas profissões, origens geográficas e línguas. No entanto, este sistema aparentemente anárquico, funciona», exemplifica o fundador.
É precisamente nesta partilha de ideias que podem surgir alguns confrontos, assegura Manuel Tânger. «Por exemplo, eu posso achar que o que os meus clientes precisam é ter uma carteira com 20 divisões, mais três bolsos para moedas e cinco formas de dobrar. Posso ter argumentos bestiais para suportar isso mas quando ponho esta mesma carteira nas mãos dos meus clientes, eles não a acham minimamente prática. Esse confronto com a realidade de mercado pode ser penoso, mas é fundamental ser feito regularmente e muito cedo no processo de desenvolvimento de produto ou serviço», sugere.
Quanto aos líderes, o fundador da Beta-i considera que tem de haver sensibilidade e consciência de que este não é um processo linear e que pode implicar muito trabalho. «É difícil antecipar os resultados de um processo de DT que é bem feito. Por outro lado, já vimos muitos líderes ficarem completamente fascinados com o processo e serem os maiores impulsionadores destes processos», afirma.
Aplicabilidade no retalho
Hugo Gonçalves considera que o grande desafio para os retalhistas é alinhar conceitos essenciais como empatia, descoberta e experiência, associados à emoção e ao inatingível. «O retalho precisa de criar o desenvolvimento de processos de engagement emocionais (eficácia) com a otimização dos recursos e processos associados à potenciação da cadeia de abastecimento (eficiência). Estamos num momento civilizacional onde as pessoas possuem a capacidade, de uma forma autónoma, criar, partilhar, avaliar e distribuir informação, opiniões e sugestões. Essa nova capacidade faz com que a “habitualmente” estruturada cadeia logística e de retalho esteja pressionada pelo VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity», defende.
Muito se debate a questão da experiência dos consumidores nas lojas. Esse tem sido, aliás, um dos enfoques dados nas conferências organizadas pela IFE e pela DISTRIBUIÇÃO HOJE. E se o DT auxiliar também a esse nível? «Utilizando a empatia como parte do processo, e colocando as equipas comerciais em “programas de treino profissional”, onde cruzando experiências através de observação e reflexão na ótica do utilizador, redesenham em equipa, (inovando e melhorando) toda a experiência do utilizador da loja, desde o momento da entrada, ao da aquisição e pagamento de um produto ou informação, até à saída da loja. Tudo tem que ser vivido em empatia suficiente para que a equipa se coloque no lugar do potencial cliente, refletindo sobre possíveis inovações e melhorias no atendimento, acesso aos produtos, ao próprio ambiente de loja (layouts), percebendo se permite a passagem de uma cadeira de rodas, que permite percorrer agradavelmente toda a loja, criando momentos e experiências específicas», defende Rita Matos Rocha.
Outra aplicação na prática desta metodologia é ao nível da melhoria na ótica do utilizador, no momento em que os clientes de uma loja de vestuário estão à espera para pagar. «Há que perceber como poderemos minimizar o impacto negativo do tempo de espera», defende.
A consultora dá o exemplo retirada da sua prática profissional relacionado com uma marca do setor de luxo. «Foram aplicadas inovações tecnológicas de som e conhecimentos transdisciplinares ao projeto, de forma a “tele-transportar” o cliente para a Serra da Estrela. Ao passar em frente às montras das lojas de Lisboa e Porto, o som era propagado através do vidro da montra com a utilização de um aparelho amplificador quase invisível. Muitos transeuntes tornaram-se clientes curiosos, espreitando para dentro da montra à procura de rebanhos de ovelhas ou de cascatas de água cristalina, mas o que estava exposto em montra era a nova identidade visual da marca e os seus produtos de design exclusivo português e todos executados em pura lã», explica.
O exemplo da Jerónimo Martins e da Sonae
A Jerónimo Martins iniciou workshops com base nesta metodologia em 2015. A Sonae aplica a metodologia há alguns anos, mas com maior consolidação, desde 2016.
Os resultados têm sido valorizados por ambas as empresas. «Os resultados têm sido satisfatórios na medida em que esta metodologia tem uma aplicação muito prática e muito dirigida ao encontro de respostas para desafios existentes nas várias áreas de negócio», explica Sandra Brito Pereira, head of knowledge da Jerónimo Martins.
Na Sonae, antes do conceito de DT ser uma hipótese, era já aplicado o «Creative Problem Solving que, entre outras metodologias e abordagens, dando origem ao DT», explica Nuno Lopes Gama, head of innovation & future tech da Sonae. A metodologia tem ajudado a Jerónimo Martins a desenhar e a implementar projetos e soluções inovadoras com uma perspetiva muito centrada no cliente ou no utilizador. «A sua aplicação traz valor acrescentado na medida em que permite que tiremos insights com grande aplicabilidade prática. Ajuda-nos assim a conhecer melhor o nosso mercado e o nosso cliente. Com esta metodologia, em vez de nos centramos no cliente ou no utilizador médio, observamos comportamentos mais extremados e distintivos. Essa observação permite-nos perceber que há formas muito diversificadas de utilização ou consumo dos mesmos», salienta Sandra Brito Pereira.
O mesmo aspeto é valorizado por Nuno Lopes Gama. «O processo de DT permite-nos trabalhar para e com os diferentes tipos de clientes através de um conjunto de ferramentas que sistematizam as suas necessidades de uma forma clara e articulada. Comparativamente a outros métodos, além de mais eficiente, esta metodologia tem resultados relativamente rápidos e suscita soluções “fora da caixa” bastante cedo e com mais facilidade. Ao utilizar equipas multidisciplinares, cujos membros possuem experiências e formações diversas, olhamos para o processo de diferentes pontos de vista e potenciamos o nível das respostas ou soluções a que chegamos».
Sandra Brito Pereira diz-nos que esta metodologia, apesar de muito estruturada, é de fácil aplicação através de três fases distintas. «A primeira é de inspiração em que se observa, se faz pesquisa e se empatiza com o cliente/utilizador. A segunda é de ideação em que se faz brainstorming, uma análise e uma síntese. Por fim, é a fase da implementação em que se concebe um protótipo e se incorpora o feedback recolhido», afirma.
Os resultados obtidos na Sonae têm-se traduzido também nestes pressupostos que se consubstanciam, «na elaboração adequada de projetos de inovação, cujo desenvolvimento se baseia num processo iterativo e flexível, que vai desde a fase de inspiração (pesquisa, empatia, ponto de vista): ideação (geração de ideias, protótipo e teste) até à implementação (storytelling, piloto, modelo de negócio/operação). Os frutos, tanto podem ser novos negócios, produtos ou serviços, como desenvolvimentos sobre qualquer unidade já existente numa qualquer parte da cadeia de criação de valor», explica Nuno Lopes Gama.
Tem sido assim possível trazer o cliente para o centro dos projetos. A Sonae considera que, ao trabalhar a empatia com os seus clientes, os negócios vão de encontro às suas expectativas, e consequentemente, «o nível de satisfação e recomendação aumentam e potenciando assim, os nossos negócios.» O head of innovations&future tech da Sonae explica que as soluções são testadas variadas vezes, «deixando o medo de falhar à parte, até que se obtenha o resultado que responde apropriadamente ao desafio e requisitos originais. Neste ponto, um fluxo constante de comunicação e opinião é essencial».
Apesar das vantagens assinaladas, existem alguns pontos críticos anotados pelo responsável, e que constituem desafios para o futuro. «A metodologia, embora bastante prestigiada, carece de um conjunto de premissas que nem sempre são fáceis de assegurar: ter especialistas a assegurar a organização e facilitação; a existência do espírito necessário; a disponibilidade para acompanhamento constante; o conhecimento das ferramentas a utilizar e passos a seguir; o espaço (e investimento) para experimentação; s capacidade de espera por resultados, uma vez que numa fase inicial são apenas qualitativos; entre outros», foca Nuno Lopes Gama.
O facto de algumas empresas darem algum descrédito ou notarem falhas de aplicação destas metodologias, relaciona-se com a falta de experiência e especialistas na matéria. «Apesar de esta metodologia começar a disseminar-se por cada vez mais áreas de atividade, não só junto de empresas, mas também no contexto da Administração Pública, e já ser reconhecida por um número significativo de profissionais, parece-me que ainda carecemos de massa crítica de especialistas e “horas de voo” para a aplicar a uma escala tão alargada quanto o seu potencial», conclui Nuno Lopes Gama.
O caminho já foi iniciado e ainda nem todas as empresas ou pessoas dominam o business ou conseguem integrar todas as fases do DT, de forma a usufruírem em pleno das suas potencialidades. «O grande desafio agora vai ser passar da utilização pontual ou alinhada de uma, duas ou três ferramentas, para esta metodologia total e devidamente implementada», salienta Hugo Gonçalves.
Em 2018, parece já não fazer sentido falar apenas do potencial do DT no crescimento das organizações. «A questão é mais quem já aplica estas metodologias e métodos e quem terá de o fazer o mais rapidamente possível», salienta Fernando Mendes.
Nuno Abrantes acha difícil que, hoje em dia, existam gestores que ainda resistam à mudança e que não estejam dispostos a abraçar metodologias que os ajudem a inovar. «Encontre-me um setor de atividade que, nos últimos cinco, sete anos não há quem não tenha visto nascer empresas que ameaçam diretamente ou indiretamente o seu modelo de negócio. No retalho, transportes, banca, energia, só para citar alguns, vemos exemplos de empresas que nasceram e que se tornaram, em pouco tempo, ameaças fortíssimas aos incumbentes, muitas delas empresas centenárias», defende.
A velocidade das mudanças de hoje exige uma mudança de mindset. «Isto pode parecer difícil para as grandes empresas que estão “sentadas” em cima de infraestruturas pesadíssimas e que eram, até há pouco tempo, a sua garantia de sucesso. Mas a verdade é que estar parado ou recusar a realidade, não vai fazer nada por elas», conclui.
