A história recente do ChatGPT mostrou ao mundo o poder de uma inovação quando atinge o mercado no momento certo. Em apenas alguns dias, a aplicação conquistou mais de um milhão de utilizadores. Em dois meses, já contava com 100 milhões, ultrapassando recordes de crescimento que demoraram anos a serem alcançados por gigantes como o Facebook ou o Instagram. A curva de adoção de tecnologias, descrita há décadas por Everett Rogers, parecia ter sido comprimida. Ou seja, inovadores e maioria inicial chegaram quase em simultâneo, criando um fenómeno global.
Mas enquanto a adoção individual foi vertiginosa, a adoção empresarial parece ter seguido outra lógica. Um estudo recente do MIT mostrou que apesar de muitas empresas investirem em IA, poucas estão a conseguir traduzir esse investimento em lucros consistentes. A razão é simples: eficiência não é sinónimo de rentabilidade. E o retalho, setor de margens curtas e de grande pressão competitiva, é talvez o melhor exemplo deste paradoxo, traduzindo-se numa espécie de armadilha de eficiência.
Por exemplo: a introdução do código de barras, dos sistemas ERP, da logística just-in-time ou do self-checkout foram etapas que permitiram reduzir custos e acelerar operações. No entanto, essas mesmas inovações raramente se traduziram em vantagens competitivas duradouras. Em poucos anos, o que era novidade tornou-se padrão. Quem investiu primeiro ganhou alguma vantagem temporária, mas rapidamente o mercado nivelou por baixo.
O mesmo risco repete-se agora com a inteligência artificial. Algoritmos capazes de prever procura, ajustar preços dinâmicos ou otimizar inventário prometem reduzir desperdícios e melhorar margens. Mas se todos os concorrentes adotarem ferramentas semelhantes, a “vantagem” desaparece e os custos da tecnologia permanecem. O resultado? Maior eficiência operacional, mas sem necessariamente mais lucro.
Muitos gestores olham agora para a tecnologia e caem na tentação de ver na IA e na automação uma oportunidade de substituir pessoas por máquinas. A ideia parece lógica: menos salários, menos encargos, maior rentabilidade. Mas a equação raramente é tão simples. O estudo do MIT sublinha que despedir não garante criar valor. A tecnologia pode cortar custos, mas também destruir elementos intangíveis que são vitais para o negócio: proximidade com o cliente, experiência de compra, confiança na marca.
Um exemplo evidente são as caixas de self-checkout. Inicialmente vistas como uma forma de reduzir pessoal, tornaram-se rapidamente motivo de frustração para muitos clientes. Erros nas leituras, filas para assistência, sensação de desumanização. Hoje, várias cadeias internacionais estão a repensar ou mesmo a reverter essa aposta. O que parecia uma decisão racional em termos de eficiência acabou por comprometer a experiência do consumidor e, em última análise, as vendas.
No retalho, isso significa que despedir pessoas e substituí-las por robots não é necessariamente progresso. O verdadeiro salto competitivo virá das empresas que conseguirem usar a inteligência artificial para amplificar o valor humano – não para o eliminar. Afinal, numa era em que todos terão acesso às mesmas tecnologias, o que continuará a fazer a diferença é aquilo que as máquinas ainda não sabem oferecer: empatia, confiança e experiência.
