Frulact: “No início de 2017, estaremos a produzir no Canadá”

30 anos de carreira em que se sente que ainda não terminou nada, numa dedicação extrema à família e ao trabalho, fazem de João Miranda uma figura incontornável do setor. Recebeu o Master Figura do Ano na 25ª edição dos Masters da Distribuição, entregues em junho passado, em Lisboa. Motivo que justifica uma grande entrevista, mas não só. É que João Miranda lidera a Frulact, uma empresa que começou por ser familiar, inspirada no tecnicismo do seu pai, e que passou a multinacional, com vendas em 28 países e unidades industriais em três continentes. Lidera ainda, e desde 2008 uma IPSS, em Barcelos, que apoia idosos e famílias carenciadas.

 

Como recebeu a notícia de que tinha sido o escolhido como Master Figura do Ano?

Com surpresa e satisfação. Surpresa porque este é o tipo de reconhecimento que nunca se espera.

Satisfação, pois é sempre uma enorme honra vermos o nosso trajeto profissional reconhecido, e ter a possibilidade de partilhar este prémio com quem o verdadeiramente merece, ou seja, todos quantos ao meu lado caminharam ao longo dos últimos 30 anos.

Qual o balanço que faz da sua vida profissional?

Eu sempre me vi como um “eterno insatisfeito” em linha com uma personalidade que evidencia alguma irreverência em tudo o que faço.

Isso quer dizer que, olhando para trás, reconheço que cometi inúmeros erros, e passei ao lado de várias oportunidades, facto que me deixa sempre irritado comigo mesmo.

Mas quando faço um balanço mais realista, sinto-me um “ser feliz” por fazer parte ativa dos projetos em que me envolvi.

Fazer acontecer e assumir o risco de decidir, é a pressão e adrenalina que me alimenta diariamente.

A paixão, entusiasmo e nível de exigência com que abraço os projetos, fazem-me liderá-los de forma intensa e envolvente, criando equipas de trabalho que vibram com as conquistas, e que jamais baixam os braços com os insucessos. Alguém me chamou um dia o “rolo compressor”, tentando caracterizar, esse empenho, determinação e “acreditar” com que enfrento os projetos e envolvo quem me rodeia.

Em termos profissionais, sinto que não terminei nada, e jamais irei terminar. A cada etapa terminada, cria-se em mim uma sensação de vazio e inquietude, que me faz sempre olhar para o horizonte com novas preocupações, e por isso, despertando novos desafios.

A Frulact tem uma história muito curiosa na sua génese. Alguma vez imaginou que uma empresa nascida no fundo do quintal da casa de família teria o sucesso que tem hoje?

Sim, é verdade. A Frulact surge como uma reação do meu pai, pessoa preocupada com a educação e percurso dos seus filhos, à minha vontade de estudar de noite e trabalhar de dia para ganhar a minha independência… estas são as ”maldades“ que os filhos fazem aos pais, e que nesta situação em específico, foi a chave para a criação da Frulact.

A Frulact é fruto do know how do meu pai, que é um técnico brilhante na área dos produtos lácteos frescos, e também, do imenso conhecimento do meu irmão, na área dos laticínios.

Obviamente que, independentemente da minha vontade de ter a minha autonomia, jamais imaginei que este projeto, nascido exatamente no fundo do quintal, de onde foram desalojados os frangos, patos e cães, fosse ao final de 30 anos reconhecido no mercado global. Sinto que foi um percurso em que fomos sentindo a necessidade de saciar, não só a nossa ambição, e também a ambição de todos os Frulacteanos, mas principalmente, de dar sustentabilidade ao projeto que iniciámos.

O seu pai foi a sua grande inspiração?

O meu pai continua a ser uma fonte de inspiração. Como disse, ele é um técnico brilhante, e acaba por ser “desconcertante” pela forma como resolve problemas, ou “provoca” a organização.

É um orgulho enorme ter tido um mentor como ele. A Frulact, apesar da sua normal evolução, continua com muitos dos seus “traços”, que marcam o nosso DNA, e completam o nosso quadro de valores e a cultura Frulact.

Como tem assistido ao crescimento da empresa? Quais os marcos mais importantes da Frulact?

Colocando a modéstia de parte, julgo que há um mérito que deve ser reconhecido aos acionistas da Frulact, ou se quiser, à família, que sempre privilegiou o desenvolvimento e sustentabilidade do projeto, em detrimento dos dividendos. O reinvestimento no projeto, foi sempre a orientação natural dos acionistas. É aí que eles se reveem.

O processo de crescimento do nosso negócio, deveu-se à capacidade de assunção de risco, associada a um “acreditar imenso” de que, com determinação e profissionalismo, conseguiríamos vencer em qualquer mercado.

Aconteceu em 1990, em que, só trabalhando o mercado doméstico, decidimos investir três milhões de euros na Maia, numa nova fábrica com capacidade instalada para exportar para outros mercados, mas com grande enfoque no mercado espanhol, mas sem termos qualquer contrato ou relação criada com um cliente que fosse. Acreditamos que seríamos capazes de ganhar o mercado… e ganhámos.

Aconteceu com a abordagem em 1998 ao mercado do Magrebe em termos industriais. Falhámos a primeira “aterragem” em Marrocos, com a nossa primeira parceria. Este falhanço, fez com que fôssemos para a Tunísia, onde criámos uma nova parceria, e em que, nos primeiros três anos, conseguíssemos dominar toda a região do Magrebe… mas que falhou, porque o parceiro entendeu que já não éramos necessários, e bloqueou-nos a gestão, tendo os nossos quadros sido obrigados a abandonar o pais, e nós obrigados a vender a participação…

Reagimos, e voltámos a Marrocos, agora sem parcerias, e com dois investimentos em quatro anos, que superaram os 10 milhões de euros.

Hoje somos líderes destacados do Norte de África e Médio Oriente, utilizando a plataforma de Marrocos.

Aconteceu em 2005, quando investimos 15 milhões de euros na Covilhã, naquela que é considerada a melhora fábrica do setor na Europa, com o objetivo claro de ganharmos o mercado francês, mas sem qualquer compromisso dos clientes. Sempre acreditámos que seríamos capazes de ganhar aquele que dizem ser o mais exigente dos mercados. E ganhámos! Hoje representa cerca de 35% das nossas vendas.

Mas também somos líderes do Continente africano, após termos investido em 2012, mais de 15 milhões de euros na fábrica de Pretória em África do Sul. A partir daqui, servimos toda a região do SADC e África Central.

Foi assim, assumindo risco para crescer e ganhar escala, produtividade e competitividade, que a Frulact foi crescendo, sempre acompanhada de um investimento estratégico em paralelo em atividades de ID&I.

O processo de internacionalização jamais teria tido sucesso, se não tivesse sido acompanhado de forma persistente com uma aposta clara e séria na produção de conhecimento, capaz de nos suportar as atividades de Inovação e de Desenvolvimento e de nos diferenciar no mercado.

O culminar desta orientação, foi o investimento efetuado na criação de raiz do FRUTECH – Centro de ID&I da Frulact, um ecossistema inspirador, com 45 técnicos, que se juntam e interagem com o Marketing e as Entidades do Sistema Científico e Tecnológico (ESCT), sejam nacionais ou internacionais.

São 2,8% do nosso volume de negócios que todos os anos são investidos no FRUTECH. No início de 2017, estaremos a produzir no Canadá, iniciando a conquista de um novo e exigente Continente, começando exatamente pela América do Norte.

O que o levou à criação da PortugalFoods?

O projeto “Associação Integralar” (era assim que se chamava), foi pensado e estruturado na Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto, conjuntamente com algumas das empresas de referência do Agroalimentar Português, para obter reconhecimento como “Polo de Competitividade da Fileira Agroindustrial” pelo Estado Português, facto que veio a acontecer em 2008.

Estes eram chamados os projetos de eficiência coletiva, e que, eram uma réplica daquilo que se estava a fazer, e bem, principalmente em França e em Espanha.

A mim, convidaram-me para liderar uma lista candidata à liderança desta associação. A lista venceu, e aqui começou verdadeiramente a materialização do projeto.

De forma despretensiosa, entendo que este foi dos projetos associativos mais bem conseguidos em Portugal nas ultimas décadas. Liderado por empresas, articulando com universidades, partilhando projetos de produção de conhecimento transversal, alinhando a produção de conhecimento com as necessidades do consumidor, antecipando tendências e preparando o nosso agroalimentar para se representar coletivamente (mas seletivamente), nos mercados internacionais, sob uma mesma marca chapéu de excelência, criada para o efeito: PortugalFoods.

Como decorreu a experiência? Gostaria de partilhar algum momento marcante ou uma história curiosa desta associação?

Aquilo que mais marcou o percurso do PortugalFoods, foi demonstrar paulatinamente a importância desta associação para a fileira. Num momento em que proliferavam (e continuam a proliferar associações), havia necessidade de prestarmos um serviço alinhado com as reais necessidades das empresas.

Incorporar associados desde o setor primário até à distribuição, abrangendo toda a cadeia de valor, e ocuparmos um espaço especializado, seja do lado do “Market” com a partilha do conhecimento das tendências de consumo global, promoção internacional do nosso agroalimentar de forma cuidada e continuada, seja do lado do “Knowledge”, com partilha de conhecimento tecnológico e científico útil e direcionado para cada setor da fileira.

Conseguir alinhar em volta deste projeto todas as associações representativas do setor foi o maior desafio e uma das maiores vitórias.

Portugal passou a ser reconhecido internacionalmente como país produtor, e produtor de produtos de excelência. Por outro lado, o agroalimentar passou a entrar na agenda política. Só depois de nascer o PortugalFoods, de se demonstrar ao Estado da importância desta fileira, é que passou a falar-se deste setor.

Esta importância, foi verdadeiramente assumida, com a criação pela primeira vez em 2012, de uma Secretaria de Estado da alimentação e investigação agroalimentar, e que o atual governo voltou (e muito bem) a criar.

O culminar do trabalho que foi efetuado, foi a entrega em 2011, da “estratégia para a internacionalização do Agroalimentar”, um documento construído e subscrito por toda a fileira, empresas e associações, com uma visão a cinco anos, e que foi o guião do governo para a fileira.

O PortugalFoods continua a ser hoje, uma estrutura associativa autossustentável, reconhecida e premiada internacionalmente, e completamente independente, principalmente politicamente.

Como avalia a evolução do setor alimentar, ao longo dos anos, em Portugal?

Na fileira agroalimentar em Portugal, encontramos, seja no setor primário, seja na agroindústria, do melhor que se faz ao nível global, e a prova disso, é a capacidade exportadora que vamos demonstrando. A visibilidade, credibilidade e confiança que as empresas e marcas portuguesas conseguiram granjear, seja no mercado doméstico, seja ainda no mercado internacional, é a prova clara de um crescimento e desenvolvimento sustentável da fileira.

O agroalimentar, foi dos setores que mais fez crescer as suas exportações desde 2010, buscando e conseguindo ganhar os mercados externos. Esta é também uma prova de grande maturidade da fileira e dos seus gestores.

Desde as frutas e legumes, passando pelo azeite, charcutaria, bolachas, sumos, vinho, molhos e condimentos, produtos lácteos, etc., pulverizamos o mundo com os nossos produtos e marcas, e somos identificados definitivamente como um país produtor de excelência, que é um fator vital, para continuarmos a dar escala e a desenvolver sustentadamente o nosso agroalimentar.

Quais os principais clientes da Frulact atualmente?

A Frulact é um player global, pelo que, hoje trabalhamos desde o mais pequeno cliente na Eslováquia até a todas as multinacionais dos setores de lacticínios, bebidas, gelados e pastelaria industrial em todos os mercados onde nos movemos. Para nós, os pequenos e os grandes clientes, têm a mesma atenção e o mesmo carinho de toda a organização.

Quais as maiores dificuldades que encontrou ao longo dos anos na gestão da sua empresa?

O projeto Frulact passou por diversas fases, em função do seu estádio.

Passar de uma pequena empresa de fundo de quintal para uma pequena “multinacional familiar”, implicou mudanças consecutivas ao nível organizacional, e a adaptação das competências dos nossos recursos humanos as exigências crescentes do grupo.

O primeiro grande desafio, foi profissionalizar a gestão de topo, integrando elementos externos à família na administração.

Depois, dotar a organização de capital humano capaz de responder às necessidades crescentes que advieram do crescimento abrupto do grupo e da sua internacionalização.

Desenvolver este capital humano, privilegiando o “recrutamento interno”, foi e continua a ser, o elemento motivacional extra, para todos quantos integraram o projeto Frulact. Para isso, investimos muito na formação dos nossos quadros. Como exemplo, criámos a “Frulact Academy”, onde só este ano iremos ter 20 colaboradores a fazer um MBA.

Há a certeza, de que a Frulact é um mundo de oportunidades, sendo que, também há a certeza, que quem busca emprego na Frulact, busca desafio, adrenalina, irreverência, trabalho árduo, e um sonho internacional.

Diria que, a decisão de centralizar todas as operações de “serviços” de suporte às diversas unidades espalhadas no mundo em Portugal, foi dos desafios mais ousados.

Áreas como sourcing, ID&I, vendas, marketing, financeiro, contabilidade, sistemas de Informação, SCM, Qualidade e Segurança Alimentar, costumer service, entre outras, estão centradas na Maia, a partir de onde monitorizamos e gerimos todas as operações.

Como imagina o futuro do setor alimentar no nosso país? As expetativas são boas?

Como já referi, Portugal tem nas mais diversas áreas, empresas e produtos de excelência, ao nível do que melhor se faz em todo o mundo. Temos unidades industriais, com um nível tecnológico e com padrões de segurança alimentar, capazes de fazer corar de vergonha muitas empresas de referência internacional. Talvez por ter sido um setor com menos atenção do Emostado, e sempre visto como tradicional, pouco inovador, pouco sexy, e não estratégico para o país, os empresários portugueses desbravaram caminho sozinhos, e foram-se tentando nivelar com aquilo que os mercados externos exigiam.

Hoje, temos diversas referências no agroalimentar, que dão a Portugal e às empresas portuguesas a imagem de qualidade, segurança alimentar, inovação e modernidade, que são vitais para continuarmos a vencer nos mercados externos, ganhando níveis de notoriedade, que nos permite bater-nos de igual para igual no mercado global.

Afirmou na cerimónia dos Masters da Distribuição que a empresa foi mudando o paradigma ao longo dos anos e que passou a provocar mais o mercado do que antes. Quer explicar o que levou a esta mudança?

Temos que estar muito atentos às dinâmicas do mercado, e como ele funciona. As organizações evoluem, e os métodos de abordagem, negociação ou interação também.

Veja-se como a distribuição moderna evoluiu na ultimas décadas!

Connosco, a evolução passou de uma postura passiva, em que aguardávamos passiva e pacientemente um briefing do cliente para o desenvolvimento de um novo produto, para uma postura completamente diferente, que passou por nos tentarmos substituir ao cliente.

Passámos a fazer a leitura do posicionamento dos produtos de cada cliente em cada categoria. Essa leitura orientou-nos para antecipar as tendências e as expetativas dos consumidores, o que nos permitiu passar para uma fase de pró-atividade e provocação, ao chegar aos clientes com produtos inovadores e alinhados com os seus produtos… sem que nada nos pedissem, mas surpreendendo-os.

Hoje, mais de 60% dos novos produtos, são fruto de pró-atividades das equipas da Frulact, o que evidencia bem, a capacidade da nossa organização em se alinhar com os seus clientes e com o mercado.

Disse também que só muito recentemente conseguiram chegar ao marketing dos clientes. Quer explicar?

Nestes 30 anos de trajeto, passámos por diversas fases na abordagem aos clientes.

Primeiro, a nossa entrada num cliente só poderia acontecer pelo departamento de compras, que se transformava numa barreira à restante organização, pois havia uma lógica de preço que imperava.

De seguida, essa barreira foi lentamente derrubada, passando a ser uma interação em conjunto com os departamentos de desenvolvimento de produto dos nossos clientes, com quem concetualizávamos produtos alinhados com as orientações internas do marketing de cada organização, e a quem, paulatinamente começámos a “provocar”.

Finalmente, e porque o time-to-market passou a ser uma variável chave para os nossos clientes, a interação direta com o marketing, permitiu-nos ser mais eficazes, mais provocadores, surpreender com outro impacto.

A construção do FRUTECH, criou as condições para que, um cliente chegue de manhã à Frulact, com uma equipa pluridisciplinar Compras/Desenvolvimento/Marketing, e em interação com as nossas equipas técnicas, regresse ao final do dia com uma gama completa de produtos pronta a lançar.

A nível pessoal, que projetos ainda gostaria de abraçar? O que ainda lhe falta fazer?

Continuo a olhar para tudo o que “mexe”, e que me desperta interesse, como algo capaz de satisfazer a minha vontade insaciável de “fazer acontecer”. Não consigo viver sem projetos e alimento a minha motivação diária sonhando com os mesmos.

No entanto, confesso que, com 51 anos, começo a estabelecer prioridades, e a encontrar o prazer em coisas muito simples e básicas, que maioritariamente estão associadas aos meus valores e as minhas raízes.

Ao longo dos últimos seis anos, fui-me retirando de todos os projetos extra Frulact em que me foram envolvendo, e que modestamente prestava apoio, para me focar unicamente em dois.

A minha família, é o “projeto” mais importante da minha vida. Esse, merecerá cada vez mais o meu tempo, foco e proximidade.

Fico também, e para já, com aquele que é um projeto de gratidão para com a comunidade que me viu nascer em Roriz, Barcelos, que é o Centro Zulmira Pereira Simões, uma IPSS que lidero desde a sua génese em 2008, e que apoia mais de 100 idosos e famílias carenciadas.

Artigo publicado na edição de setembro de 2016  da revista DISTRIBUIÇÃO HOJE