A pandemia global pela qual estamos a passar e que nos obrigou a todos a uma clausura forçada deverá ter um custo humano, económico e social elevado à escala global, apesar de para já ser ainda difícil entender a sua real dimensão. O surto de COVID-19 pode muito bem vir a mudar tudo o que fazemos e há até quem já fale de uma era a.C. (antes do COVID-19) e uma era d.C. (depois do COVID-19). Para os líderes, a única certeza é que é nos momentos difíceis que se aprendem as maiores lições.
A consultora McKinsey publicou há uns anos um estudo que resulta de uma série de entrevistas a 14 CEO’s de grandes multinacionais e que revela quais as maiores lições de liderança para momentos difíceis, como o que vivemos. Partilhamos algumas consigo.
Enfrentar a realidade
Apesar de a China ter alertado em dezembro de 2019 para o surgimento de uma doença que poderia ter contornos de epidemia, a verdade é que ninguém previu o momento que estamos a viver.
Herbert Henkel, chairman e CEO da Ingersoll Rand, defende que em momentos como este “não podemos perder de vista o que está no horizonte” sob pena de não estarmos preparados para a tempestade que aí vem. Antecipar, planear e delinear estratégia para o médio e longo prazo é ainda mais importante nestas alturas.
“Os CEO’s também precisam de coragem para tomar as decisões difíceis rapidamente”. A opinião é de Phil Hildebrand, da HealthMarkets, e de Steve Miller, da Delphi: a capacidade de decisão para prevenir a escalada dos problemas é essencial, assim como a capacidade para estar à frente dos problemas.
Transparência
A comunicação ganha uma especial importância em alturas de crise, seja ela interna ou externa. A maior ou menor eficácia da comunicação irá determinar a forma como a perceção da empresa irá sair no final deste período. Esclarecer todos os interlocutores da empresa relativamente à forma como se está a endereçar este desafio mantendo a segurança das equipas, a continuidade da operação e apoiando a sociedade em geral é, por isso, crucial nesta fase.
“A única forma de endereçar a incerteza é comunicar e comunicar. E quando pensar que já chegou a toda a gente, comunique mais ainda”, defende Terry Lundgren, chairman, presidente e CEO da Macy’s. Se há lição que se pode retirar destes momentos é a o valor de uma comunicação frequente e transparente com as equipas. Por um lado é uma questão de integridade, porque os colaboradores merecem honestidade, mas por outro é uma forma de construir respeito, confiança e solidariedade, valores essenciais nestas alturas de crise.
Por fim, a transparência é uma forma de garantir que todos os elementos da organização percebem de que forma o seu trabalho impacta o futuro da empresa e como podem fazer a diferença.
Proteger a cultura
Mantenha-se focado na cultura, mas pessoas e nos valores da organização, defende Eric Foss, chairman e CEO da Pepsi Bottling Group. “Uma empresa saudável gosta não só de finanças robustas, mas também da cultura e dos valores”.
Manter a esperança no futuro
“Se não investir e planear no futuro, o mais certo é que não exista futuro.” As palavras são de George Buckley, chairman da 3M, que defende que as lideranças devem manter o foco no futuro apesar das pressões de curto prazo. Há sempre oportunidades numa crise, apesar de nem sempre serem percetíveis em alturas de stress.
É difícil pensar no futuro quando o presente é desafiante, mas os líderes não podem perder de vista a meta e o que é preciso fazer para a alcançar.
