Produção

“Prevemos um ano de 2017 com uma faturação muito forte, acima dos nossos objetivos”

Leia a entrevista da Distribuição Hoje a Rui Silva, CEO da Nobre

Há seis anos como CEO da Nobre, foi distinguido nos Masters da Distribuição, pela revista DISTRIBUIÇÃO HOJE e pelo Grupo IFE, como Figura do Ano. Responsável pela mudança de cultura da empresa, tem tido uma carreira pautada pelo dinamismo. Aos 48 anos, tem muito para contar e nós fomos ouvi-lo.

Como recebeu a notícia de que tinha sido escolhido Master Figura do Ano na 26ª edição dos Masters da Distribuição 2016?

Este Prémio é visto pelo mercado como um dos mais importantes atribuído a uma personalidade que se tenha distinguido na área da Produção. Para mim, foi uma surpresa e, simultaneamente, um grande reconhecimento pelos 23 anos intensos de carreira, experiências, desafios, aprendizagem e crescimento.

Sinto que este prémio não é meu, mas sim de todos os meus colegas que me ensinaram, que me ajudaram e acreditaram em mim ao longo da minha carreira. Obviamente que há um agradecimento muito especial aos meus 700 colegas da Nobre. Este reconhecimento é para cada um deles! Este Master não é meu, mas sim «nosso», é o reconhecimento pelo trabalho que toda a equipa realiza diariamente. Um trabalho que se traduz numa marca que este ano comemora 60 anos, que é referência das famílias portuguesas, que tem sido fiel a todos os processos e receitas originais, que faz da aposta na criação de produtos distintivos e de qualidade uma prioridade. Uma fórmula que leva a Nobre a estar presente em mais de 80% dos lares portugueses e em mais de 30 países. Isto sem esquecer a Nobre Casa de Cidadania como elemento fundamental do seu pilar social.

É licenciado em Farmácia, o que não deixa de ser curioso. Perdeu-se um farmacêutico?

O meu pai era economista, atingiu o topo de carreira na banca e vários locais de direção numa série de bancos. Sou o mais novo de três irmãos e apesar de nenhum de nós ter seguido a carreira de gestão, e de termos tirado outros cursos, acabámos por voltar à área.

Apesar de nunca ter exercido a atividade de farmacêutico, a área da saúde sempre me apaixonou e satisfez por completo. Além da minha carreira profissional em multinacionais, tive alguns negócios privados, quatro dos quais, relacionados com farmácias.

Entretanto, a sua carreira tem sido pautada por um certo dinamismo… Passou por varias multinacionais e trabalhou fora de Portugal…

Estive seis anos na Procter&Gamble. Entrei como vendedor na área de farmácias, trabalhei um ano no Norte, desloquei-me e fui viver sozinho durante esse período. Voltei depois para Lisboa, fui para a parte de armazenista, supermercados, hipermercados, cash&carry, e fiz um trabalho de terreno importante. Fiz tudo nesta empresa.

Na minha vida profissional, estive a chefiar grandes equipas de vendedores, o que acabou por me dar uma tarimba e um conhecimento do que é que eles sentiam. Depois de ter sido vendedor, fui a segunda pessoa em Portugal a trabalhar em gestão de categorias na perspetiva da indústria. Estive ainda a liderar o trade marketing da Healthy Beauty Care na empresa. Era uma grande responsabilidade e eu era muito novo.

Depois, fiquei como National Account Manager do Grupo Auchan e Carrefour, e foi nessa altura, que se foram intensificando os convites. Recebi então uma oferta irrecusável da PepsiCo para ir liderar o Departamento de Comércio Organizado na Matutano e tive o enorme desafio de chefiar uma equipa de 70 pessoas com muito mais experiência que eu, com apenas 30 anos de idade. Tinha a dinâmica, a ambição, o sonho de transformar. Na altura, a situação não era interessante, eles queriam o turn around da companhia e procuravam uma pessoa que pensasse de forma radicamente diferente. Julgo que valorizaram o meu espírito empreendedor uma vez que já tinha muitos negócios privados.

O negócio estava com dificuldades em termos de rentabilidade mas tinha imenso potencial para crescer. Estive sete anos como diretor de vendas da Matutano. Quando entrei, a minha área de negócio era minoritária, e quando saí, era maioritária. Para ter uma ideia, durante aqueles sete anos, a nossa área de negócio de comércio organizado cresceu mais de 80% quando o mercado de grande consumo, nesse mesmo período, cresceu 22%. Conseguimos um crescimento quatro vezes superior àquilo que foi a média do mercado.

Quando entrei na Matutano, lembro-me que o diretor geral me disse que o interesse era aguentar a nossa quota de mercado, com a entrada de marcas próprias, e na verdade, conseguimos crescer.

Foi então que surgiram alguns convites. Quer contar-nos o que se seguiu?

Sim, surgiram convites dentro da PepsiCo para assumir cargos internacionais. Aquele que se tornou irrecusável implicava liderar uma subsidiária nova, que estava por criar, na Irlanda. Houve uma série de candidaturas e eu fiquei nos três finalistas, e acabei por ser o vencedor, entre pessoas de vários continentes. Estive na Irlanda de 2007 a 2011. Tive de começar a minha carreira do zero no país, trabalhávamos num contentor pois não havia negócio que justificasse outra alternativa, e começámos a criar a companhia como um todo. Absorvemos o negócio do distribuidor da parte de snacks e salgados. Mais tarde, absorvemos o negócio de sumos, e ao fim de dez meses, já tínhamos criado a PepsiCo cujo nome foi uma sugestão nossa: PepsiCo Ireland Food and Beverages.

Ao fim de quatro anos, já faturávamos mais de 60 milhões de euros, conseguimos ter um negócio de turn around tornando-se muito mais interessante e com algumas sementes para quem viesse a seguir. Foi uma dedicação quase total a este negócio com algumas barreiras para conseguir que este negócio crescesse.

Começo depois a ser bombardeado por vários convites, não só em multinacionais irlandesas, empresas logísticas a nível europeu, como também de empresas portuguesas na área do Grande Consumo.

De regresso a Portugal, ingressa na Nobre onde se mantém até hoje…

Optei por regressar a Portugal numa situação ímpar. Vivi num ambiente altamente difícil na Irlanda numa altura em que o PIB tinha uma queda da sua performance em 15 pontos percentuais. Em Portugal, passámos de crescimentos anémicos de 12% para decrescimentos de 2 a 3%, que era 1/3 do que vivi na Irlanda. A crise económica de Portugal não era comparável à irlandesa.

Assistimos a algum degradar de alguns negócios e a contenção de alguns consumidores em Portugal, mas na Irlanda, houve uma alteração radical de comportamentos. Os restaurantes fecharam, não havia ninguém durante a semana num restaurante. Foi um país que sobreviveu muito devido ao turismo. Rapidamente deram a volta e recuperaram para regressar ao crescimento. É um país muito diferente do nosso que tem menos de 100 anos de história. Os irlandeses têm um espírito de luta enorme. Os portugueses são mais acomodados.

Houve vários contactos e um deles foi o da Nobre.

Começa como diretor comercial da Nobre e passa a CEO da empresa seis meses depois… Foi uma ascensão rápida. Já o esperava?

Era essa a expetativa. Tive várias propostas para assumir direções comerciais ou de marketing em empresas com dimensões superiores à da Nobre e o que achei piada nesta empresa, foi o facto de não haver CEO. O lugar estava em aberto e eu vim claramente com o objetivo de assumir esta função.

O que mudou a partir do momento em que assume o cargo?

Comecei a criar uma equipa de direção um pouco à imagem do que eu achava que era necessário para a Nobre, precisávamos de ter um espírito altamente ágil, pensar como uma empresa pequena, e ser rápida a agir. Alterámos tudo na companhia e tomámos muitas decisões importantes. A única coisa que não modificámos foi ao nível dos nossos dois produtos de excelência, considerados sagrados para a empresa que temos vindo a manter ao longo dos anos: o fiambre da perna extra e as nossas salsichas.

A nossa estratégia inicial baseia-se nessa conciliação da tradição e da qualidade com a inovação e são estas variáveis que temos vindo a casar bem.

É muito engraçado porque a Nobre consegue fazer o turn around. Tínhamos duas fábricas em Portugal, uma em Rio Maior, que mantivemos, e outra em Mem Martins, que encerrámos. Fazemos atualmente toda a centralização logística a partir de um único ponto em Portugal (tínhamos três centros logísticos, a Norte, no Centro e no Sul) revolucionámos o nosso portefólio e reduzimos voluntariamente 1/3 do mesmo, passando de cerca de 700 referências para pouco mais de 400.

Alargámos o leque de consumidores alvo. Com menos gama, quisemos ocupar um espaço mais alargado da nossa oferta. Lançámos gamas mais baratas adequadas ao momento de crise que vivíamos, produtos com uma qualidade ajustada, com gramagens mais baixas e um esforço de compra inferior, e em simultâneo, apostámos em produtos mais premium. Foi nessa altura, que lançámos o produto mais premium que já tivemos até à data: o fiambre receita tradicional do Senhor Cândido, que é o nosso empregado número um.

Houve também uma mudança de cultura da própria empresa?

A cultura da companhia era altamente individualista, virada para dentro e focada numa perspetiva mais industrial. Por um lado, não queria perder a componente industrial por considerar que é importante respeitar a história das companhias, e a Nobre tinha uma história industrial com enorme sucesso, mas eu achava que a história comercial deveria estar num patamar acima. Alterámos a estratégia cultural para o foco no consumidor, no serviço ao cliente e no trabalho em equipa. Tínhamos de ser uma empresa que fosse rigorosamente competir com a concorrência no mercado.

"Hoje em dia, as empresas industriais em Portugal têm um papel muito difícil. Há muita burocracia e muitos impostos… É preciso coragem e determinação para continuar a investir perante tantas barreiras que se colocam à indústria", Rui Silva, CEO da Nobre

“Hoje em dia, as empresas industriais em Portugal têm um papel muito difícil. Há muita burocracia e muitos impostos… É preciso coragem e determinação para continuar a investir perante tantas barreiras que se colocam à indústria”, Rui Silva, CEO da Nobre

Estes processos de alteração cultural numa empresa demorou cerca de dois a três anos mas foi concretizado. Demos vários passos importantes para isso. O primeiro deles, ao nível de Direção, consistiu em ir buscar, ou pessoas de segunda linha que estavam menos clonadas pela cultura mais individualista e que tinham possibilidade de ser moldadas em termos comportamentais, ou através da inclusão de mulheres pois esta era uma empresa muito masculina. Mal fui nomeado, em 2011, alterei logo essa questão, convidei o diretor de marketing para assumir a função de diretor de vendas, e convidei uma pessoa de segunda linha de marketing para assumir a Direção de Marketing. Nunca tinha havido uma mulher na Direção.

No ano seguinte, com a saída do nosso diretor financeiro, aproveitei a oportunidade para ir buscar uma mulher que tinha estado na Nobre durante seis anos e que estava a trabalhar na Mary Kay. Tinha saído devido ao facto de não se identificar com a cultura anterior, acabando por regressar à companhia e ocupar o cargo de diretora financeira. Ela sentia que queria ser parte da mudança. Hoje em dia, é o meu braço direito. Procuramos a meritocracia e estas mulheres ocupam estes cargos por mérito.

Na prática, quais os resultados destas alterações?

Em seis anos, conseguimos criar 150 novos postos de trabalho. Encerrámos uma fábrica em Mem Martins, e na verdade, a fábrica de Rio Maior, tinha ¼ do seu espaço que não era utilizado. Recuperámos a fábrica e rentabilizámos o espaço. É ainda a maior fábrica do grupo (com capacidade de produção perto das 40 mil toneladas / ano) mas estamos agora a finalizar aquela que será a maior fábrica de sempre do grupo, em Burgos, Espanha, que foi uma fábrica que ardeu há dois anos e meio e que foi reconstruída e revitalizada. Neste momento, já está finalizada e está implementar as novas linhas de produção e terá uma capacidade de produção de 60 mil toneladas por ano. O investimento na reconstrução da fábrica foi de 200 milhões de euros.

Conseguimos, em todo este processo, aproximarmo-nos dos clientes / consumidores ou melhorar a nossa posição, na perspetiva industrial.

Estão presentes em quantos países?

O grupo está presente em 25 países, a Nobre exporta para mais de 30, e acabámos por selecionar a região que mais nos interessavam em termos de retorno. Em 2011, começámos a investir muito mais em projetos da área digital e na componente da responsabilidade social.

Quando assumi o lugar de CEO, uma das coisas que quisemos fazer em marketing foi revolucionar a forma como comunicamos. Criámos a plataforma «Portugal é Nobre» no Facebook que tem hoje mais de 100 mil seguidores. Fomos pioneiros nesta área. A ideia do «Portugal é Nobre» surgiu num momento em que os portugueses estavam com muitas dúvidas de si próprios e foi muito inspirada com o que assisti na Irlanda pois, apesar da crise e das dificuldades, as pessoas nunca perderam a confiança. O que estava a acontecer em Portugal é que os portugueses ficaram com muitas dúvidas sobre si próprios. Num momento de crise, quisemos apelar ao que os portugueses faziam de melhor. Começámos com alguma resistência com muitos consumidores a protestar mas não desistimos.

Estão a comemorar 60 anos. Como têm vindo a celebrar a data?

Passa sobretudo por mostrar a tradição desta companhia no que respeita à inovação e à qualidade. Já fizemos lançamentos muito relevantes este ano. Há mais de dez anos, lançámos a gama Cuida t +, com a preocupação com hábitos de vida saudáveis, com níveis mais adequados de sal, de gorduras e de hidratos de carbono. Temos ainda a gama Naturíssimos que tem a preocupação de ser mais natural e focada na diminuição de conservantes.

Com a clara tendência da transferência do consumo de carnes vermelhas para carnes brancas, temos vindo cada vez mais a investir nessa área, e além do lançamento das Nobre Top (a melhor salsicha de sempre da Nobre), no começo do ano, lançámos ainda uma gama 100%, de baixo teor de gordura, em vácuo e frasco, com níveis de gordura abaixo de 3%. Com carne de aves, é mais fácil ter um produto altamente saudável.

Reduzimos as gramagens das nossas embalagens para adequar a um consumo diário mais saudável em relação à quantidade de carne. Ajustámo-nos à realidade e estamos agora a realizar o primeiro grande lançamento em carne de aves em Nobre porque já tínhamos algumas ofertas mas estávamos mais habituados a fazê-lo com a marca Campofrio. Lançámos há um mês, o Fiambre Peito Extra, que já está no mercado e é a grande aposta deste ano e vai ser o grande enfoque da Nobre para os próximos dois anos. Nesta comemoração dos 60 anos, estamos também a apostar no digital, na comunicação dos novos produtos e de ações no ponto de venda. Somos uma empresa altamente dinâmica a esse nível, junto do consumidor e do cliente. Vamos estar a comemorar até aos 70 anos.

A empresa é adepta das promoções?

Portugal tem a maior percentagem da Europa em vendas feitas em promoção. A nível mundial, esse lugar é liderado pela Nova Zelândia. Há dois anos, o consumidor só queria promoções de 50% de desconto. Hoje, verificamos que está mais exigente, tem um nível de confiança completamente distinto e prefere comprar um produto bom, de qualidade, em que confie e cujas promoções são 10, 15 ou 20% de desconto. Há mais produtos em promoção mas o desconto já não é tão alto do que era, e esse é um fator importante. Caso contrário, haveria um desequilíbrio insustentável, em termos de rentabilidade, para a indústria e para a distribuição.

Com esta forma de ajuste natural ao mercado, com a própria transformação do consumidor, conseguimos arranjar uma situação sustentável para o futuro.

Como avalia a faturação da Nobre ao longo dos anos?

A Nobre fatura na ordem dos 120 milhões de euros por ano. Tivemos períodos em que decrescemos a faturação mas conseguimos aumentar a rentabilidade porque conseguimos selecionar negócios a eliminar. Não era interessante continuar a vender alguns produtos.

Temos exportações a dois níveis: exportação da marca Nobre e exportação de produtos que fabricamos para serem comercializados com outras marcas das nossas congéneres de outros países.

Qual o impacto da exportação no negócio?

Prevemos um ano de 2017 com uma faturação muito forte, acima dos nossos objetivos. Em termos de rentabilidade, devido a uma flutuação extrema do preço das carnes, com alguns crescimentos de custos na ordem dos 40% que não conseguimos transmitir ao mercado, e ao custo do ponto verde com retroatividade, que nos é muito difícil de entender, resta-nos minimizar o dano e gerir da melhor maneira possível, entre nós, o cliente e o consumidor.

Hoje em dia, as empresas industriais em Portugal têm um papel muito difícil. Há muita burocracia e muitos impostos… É preciso coragem e determinação para continuar a investir perante tantas barreiras que se colocam à indústria. Temos esta missão de angariar e convencer uma empresa multinacional a investir em Portugal, mas não é fácil.

Como vê a concorrência?

Da melhor maneira possível. Desde o primeiro dia de trabalho que me habituei a viver com a concorrência que nos faz ir mais longe, a aprender e a sermos melhores. É graças a ela que a Nobre é hoje uma empresa muito mais dinâmica e rápida pois obriga-nos a subir a fasquia. Nós não temos um concorrente, temos sete ou oito concorrentes no nosso setor, todos eles bastante mais pequenos do que a Nobre, mas aprendemos com todos eles, num ou noutro aspeto.

Na nossa estratégia, produzimos marca própria, temos essa componente no nosso ADN.. Crescemos tanto a nível de marcas como de fornecimento de marca própria. Temos ideia que somos competidores natos no mercado nacional mas somos parceiros natos em tudo o que se relaciona com a angariação de negócios a nível internacional. É este respeito imenso que temos ao nível do mercado as carnes em Portugal. Louvamos este espírito.

Estamos atualmente a angariar de um negócio de exportação de carne para a China e temos feito um enorme trabalho junto do anterior governo e do atual, com vários Ministérios e Secretarias de Estado, para finalmente avançar. Estamos também a analisar o mercado mexicano e sul coreano.

Está para muito breve a assinatura do protocolo para começarmos finalmente a exportar para a China.