Marcas

Pedro Tavares, Partner e CEO da OnStrategy: “A marca passou a ser o principal ativo das organizações”

Pedro Tavares, Partner e CEO da OnStrategy: “A marca passou a ser o principal ativo das organizações”

Publicado o resultado do estudo anual de reputação de marcas em Portugal, em 2019, a DISTRIBUIÇÂO HOJE foi tentar perceber o que é que leva os portugueses a elegerem, cada vez mais, marcas portuguesas e o que é preciso para que mais marcas nacionais tenham a sua reputação em alta.

Foram cinco as marcas portuguesas a constar no estudo anual de reputação de marcas em Portugal, em 2019, elaborado pela OnStrategy: Delta, Vista Alegre, Seleção Nacional de Futebol, Mimosa e Luso. Pedro Tavares, Partner e CEO da OnStrategy, explica o que faz uma marca ter uma excelente reputação.

Segundo o vosso estudo anual de reputação de marca em Portugal, os portugueses elegem, cada vez mais, marcas portuguesas. Qual é a explicação para isso?
Primeiro, é uma evidência internacional. Nós, cidadãos de um determinado país, tendemos a defender mais as nossas marcas, sempre que elas oferecem indicadores de robustez ou excelência ao nível daquilo que são as nossas pretensões. Por isso, não é uma evidência única de Portugal.

Mas isso quer dizer que existiu uma evolução negativa para agora passar a verificar-se uma evolução positiva?
Não houve uma evolução negativa. Não nos podemos esquecer que nos últimos 10 a 15 anos, a imagem de Portugal, quer externa como internamente, era a de um país permanentemente em crise. Nos ciclos económicos, Portugal encontrava-se sempre no eterno patamar da crise.

A partir do momento em que a economia portuguesa começa a estar mais exposta e a internacionalização começa a ser um dado adquirido, a economia interna desenvolve-se e, de facto, mercê das medidas que foram tomadas e, posteriormente, do “desapertar do cinto”, a economia nacional encontra-se em ascensão. Um crescimento moderado, é certo, mas em ascensão.

O que é que isto faz? Faz com que nós cidadãos, no caso, portugueses, tenhamos uma maior propensão para o consumo e, consequentemente, dentro desse consumo exista a tendência para defender mais as marcas nacionais.

O que é nacional, é bom
Falou nos últimos 10 a 15 anos, ou seja, no período pré-crise, crise e pós-crise. Ou seja, em períodos de crise, como Portugal viveu de 2011 a 2015, não seria esse o período em que as marcas nacionais deveriam capitalizar o facto de serem nacionais e terem essa maior aproximação com o consumidor?
Se as marcas tiverem boa reputação, sim, isso acontece. Mas há que ter em atenção um aspeto que é, o que as marcas querem fazer, aquilo que fazem e, por outro lado, as perceções que são recebidas do outro lado por diferentes stakeholders.

Tipicamente quando se trabalha uma marca, trabalha-se muito na ótica do cliente consumidor e esquece-se que existe uma multiplicidade de stakeholders que influencia tudo aquilo que se faz e tudo aquilo que chega ao tal cliente consumidor. Ao não se ter a capacidade de identificar esta multiplicidade de stakeholders e ter uma gestão dinâmica dirigida a cada um, porque cada um tem uma determinada imagem em termos de posicionamento e conjunto de perceções de reputação naquilo que se refere à marca, pode estar-se a hipotecar o potencial de crescimento.

“Se recuarmos 10 ou 15 anos, vendíamos empresas. Atualmente, vendemos marcas e a empresa vai atrás. A marca passou a ser o principal ativo das organizações”

Por isso é que, é precisamente nesses momentos mais críticos que um correto mapeamento de stakeholders permite definir estratégias mais assertivas.

Num ciclo de crescimento é relativamente fácil criar essas perceções e imagem relativamente às marcas. É num período de crise que se vê, de facto, quem é que tem “unhas” para tocar a guitarra.

Pedro Tavares, Partner e CEO da OnStrategy: “A marca passou a ser o principal ativo das organizações”

Foto: Rodrigo Cabrita

E as marcas portuguesas tiram ou têm tirado partido desta maior reputação junto do consumidor e diversos stakeholders?
Eu creio que sim. A reputação é um termo que, digamos, está, hoje em dia, na moda. Trata-se de um conceito que começou por ser falado e não gerido. Normalmente, fala-se em reputação quando há uma crise, mas não se gere a reputação.

Temos desenvolvido ferramentas científicas que permitem às marcas não atuarem em momentos de crise, mas atuarem em momentos de construção da sua própria reputação e deixar de ter a reputação unicamente como um palavrão ou um chavão do diálogo do dia-a-dia, mas sim como uma ferramenta de gestão.

O que temos visto é que as marcas que, efetivamente, têm trabalhado esta componente da gestão da ciência reputacional, têm capitalizado os seus resultados.

A questão dos prémios que as marcas ganham ao longo do ano, naturalmente, que cria uma componente de word-of-mouth, cria ruído e, num primeiro momento, é positivo e, por isso, ajudará a reputação da marca.

As marcas podem ganhar diversos prémios, mas se não trabalharem sobre esse prémio na gestão corrente, significará que só existiu um momento de comunicação. Ou seja, houve um pico de notoriedade, de reputação. Se não se trabalhar todas as componentes, o que acontecerá é que a marca estará mais sujeita a uma exposição ao risco.

Há uma coisa que é preciso entender: a marca não é do marketing nem da comunicação. A marca é de todos dentro da organização. Se recuarmos 10 ou 15 anos, vendíamos empresas. Atualmente, vendemos marcas e a empresa vai atrás. A marca passou a ser o principal ativo das organizações.

É preciso perceber que dentro de uma empresa existem vários departamentos que podem construir ou destruir uma marca e é preciso que todos compreendam o papel que desempenham na construção de uma marca.

Há espaço para aparecerem mais marcas portuguesas neste ranking da reputação?
Há, claro que há. Quando deixamos as componentes emocionais e entramos na racionalidade, as duas dimensões mais relevantes para a maior parte dos setores de atividade são “Produtos e Serviços” e “Inovação e Diferenciação”. Por isso a resposta à questão, se há espaço para mais marcas portuguesas, há, claramente. Desde que consigam encontrar soluções que toquem nestes dois eixos e respondam às necessidades e exigências do stakeholder/cliente/consumidor.

E depois existe o eixo da inovação e diferenciação …

Ou seja, o não fazer mais do mesmo?
Fazer mais do mesmo é estar condenado.

Retalho moderado
No Score de reputação verifica-se, contudo, que existem várias performances. Enquanto o luxo está em campo de quase excelência, o DPH e Food&Beverage (F&B) estão robustos (embora em queda), mas o retalho está num nível moderado (mas em crescendo). A que se deve esta situação?

Começando pelo Food&Beverage, à medida que o país foi sendo mais exposto nas variáveis de economia e de ambiente social, qual foi o setor mais dinâmico e apanhado de forma positiva? Turismo, hotelaria, restauração. Isto significa que começou a proliferar uma quantidade de oferta que, por vezes, pode não ter os indicadores de qualidade exigíveis, mas que estão expostas a tudo o que é cliente, consumidor e stakeholders.

Relativamente ao retalho, verifica-se uma certa estabilidade. Isto traduz uma grande consistência naquilo que é a oferta do retalho em geral.

“É preciso perceber que, dentro de uma empresa, existem vários departamentos que podem construir ou destruir uma marca e é preciso que todos compreendam o papel que desempenham na construção de uma marca”

Mas é difícil atingir o patamar da excelência? Porque nenhum setor atingiu ou atinge esse patamar?
Não é difícil. O resultado da reputação de um setor, não é a média de reputação das suas marcas. Não é um player ter uma marca com uma reputação excelente e outra com níveis de reputação inferior e agora faz-se uma média. Não é.

Pedro Tavares, Partner e CEO da OnStrategy: “A marca passou a ser o principal ativo das organizações”

Foto: Rodrigo Cabrita

Auditamos marcas e setor de forma independente para verificarmos o que é que o próprio setor constrói e/ou destrói para as marcas e vice-versa.

É mais difícil mudar a perceção associada a um determinado setor. Essa perceção só muda, se o conjunto de marcas mais relevantes for suficientemente forte e grande para catapultar o setor.

No caso das marcas, a situação já é completamente diferente. É fácil, desde que olhem para esta componente da cientificidade da gestão reputacional e da força das marcas, construir marcas robustas.

Muitas vezes acaba-se por ter os indicadores reputacionais e de força da marca, mas depois não existe o próximo passo que é conseguir fazer a ligação daquilo que são todos os indicadores onde existe debilidade e o peso que possuem para a construção do negócio e perceber quais são os pontos de contacto ou de ativação em que se tem de atuar para melhorar. As marcas, muitas vezes, separam estes territórios, o que é um tremendo erro.

Trata-se, de forma simples, de um puzzle e há que conseguir juntar todas as peças da melhor forma.

Marcas humanas
Uma questão indissociável dos dias de hoje, é a maior digitalização do nosso mundo. O digital torna a tarefa mais difícil ou fácil?

O digital é extremamente relevante e transversal a todas as indústrias. Se é verdade que as novas gerações são completamente digitais, não nos esqueçamos que talvez mais de 60% é adulta ou sénior. E é esta população que tem rendimento para comprar e consumir e muitas vezes compra para o mais jovem consumir. Há um fator no meio que é bom não esquecer, se o digital é uma realidade dos tempos modernos, há uma coisa que fez, de forma transversal, a todos os setores: veio desumanizar as marcas.

Isto significa que existe uma relação digital com uma marca, mas quando tenho um problema, não quero a relação digital, pretendo a relação humana. Isto torna-se muito mais evidente nos targets adultos e séniores. Existe mais confiança no ser humano, que está a resolver a situação, do que estar a navegar no site.

Voltando à reputação, nas mais de 2.000 marcas que auditamos, é comum encontrarmos uma característica que é ter, por exemplo, uma qualidade de produto ao nível do robusto e o nível de serviço cair para níveis moderados ou vulneráveis.

Não é estranho, à luz dos touchpoints e numa dimensão de marketing direto, que o mais relevante seja o humano.

O que as pessoas nos estão a dizer é, o digital é fantástico, mas não se esqueçam que, quando tenho um problema, queremos falar com uma pessoa. E quantas são as marcas, e não vou enumerá-las, que quando se entra no site, não têm um número de contacto de voz. Alguns têm um conjunto de perguntas frequentes, mas por vezes o problema não está lá resolvido. Ou então, temos um campo para preencher com texto que nunca é respondido. Outra hipótese é ter os tais números começados por 700 ou 800 que ligam a um call-center e que é dos touchpoints de marketing direto mais vulneráveis.

Quero, no entanto, salientar que o digital é extremamente relevante e uma experiência de altíssimo valor acrescentado. Na componente de valor acrescentado, de informação, de bem-estar é fantástico. O problema é, precisamente, quando tenho um problema. E o digital ainda não resolve a maior parte dos problemas. E quando se tem um problema, volta-se à raiz, à relação humana.

Nos próximos anos, qual a possibilidade de aparecerem mais marcas neste ranking de reputação?
Se vão aparecer mais marcas, não sabemos. Aparecerão mais marcas, se trabalharem os indicadores reputacionais numa ótica de gestão corrente e não de crises. Ou seja, é preciso fazer o verdadeiro mapeamento e dimensionar o peso que cada stakeholder tem para a gestão global do respetivo negócio.

É preciso fazer as pessoas da organização percebem que fazem parte do puzzle e que todos devem e têm de trabalhar no mesmo sentido.

Esta entrevista foi publicada, originalmente, na edição 477 da revista DISTRIBUIÇÃO HOJE.